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摘要：

國際金融危機后，世界經(jīng)濟進入調(diào)整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業(yè)的發(fā)展步履維艱，而企業(yè)也面臨著錯綜復雜的風險與難以應對的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境與背景下，企業(yè)必須將經(jīng)營重點置于風險管理工作上，在關(guān)注外部風險的同時，更需要對內(nèi)部的業(yè)務流程管理進行嚴格而科學的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谄髽I(yè)業(yè)務流程管理對于抵抗風險的重要性，以流程管理為視角，對企業(yè)風險管理模式的構(gòu)建進行分析與討論，在當前的經(jīng)濟形勢下，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有較強的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：

流程管理；企業(yè)；風險管理模式；構(gòu)建

企業(yè)業(yè)務流程管理是以吸納業(yè)務流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰(zhàn)略，旨在強化業(yè)務操作的精細性與規(guī)范化的一種管理方式。對其進行合理運用可以降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風險的能力。以業(yè)務流程為入手點，將風險管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風險管理模式的主要途徑，同時也是充分發(fā)揮風險管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網(wǎng)絡。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項工作任務分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標與激勵成功傳導至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責，從而推動流程的良性運轉(zhuǎn)。與此同時，將系統(tǒng)性的工作進行流程化處理，可以清楚而詳細地將若干作業(yè)項目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進行描述，進而實現(xiàn)目標的精細化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務內(nèi)容與活動過程的摸底展現(xiàn)，在對企業(yè)流程體系進行規(guī)劃與調(diào)整的同時，可以為企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術(shù)工具對重點業(yè)務領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過分析優(yōu)化的新業(yè)務流程，借助制度、標準、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。

二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風險管理模式的可行性與現(xiàn)實意義

企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務流程集成了企業(yè)的運營與發(fā)展，而所有單體業(yè)務流程中的活動或“子流程”是這些業(yè)務的支撐要素?；诖?，要想推動企業(yè)穩(wěn)定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率。現(xiàn)階段，市場競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)過不斷地迭代演變，風險管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業(yè)務流程中融入風險管理思想與手段之后，業(yè)務流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風險管理模式。

1.企業(yè)風險管理與流程管理的目標一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風險管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟效益提升的支撐，首要任務是強化企業(yè)風險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務流程風險點的同時，還需要對流程成本、效益、質(zhì)量等因素進行綜合性考慮。以此看來，企業(yè)風險管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，服務于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.流程管理是企業(yè)風險管理實現(xiàn)顯性化的導向企業(yè)要想提高風險管理工作的可操作性與科學性，就必須將風險管理與流程有效地融合起來，構(gòu)建以業(yè)務流程管理為基礎(chǔ)支撐的風險管理模式，將錯綜復雜的風險管理活動進行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導向，提高其動態(tài)化與層次性，同時以業(yè)務流程中無數(shù)個“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點推送到業(yè)務流程中，將風險管理與業(yè)務流程有效融合，進而提高風險管理的顯性化。

3.業(yè)務流程是企業(yè)開展風險管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風險管理主要包括業(yè)務分析、業(yè)務流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險管控、管控效果反饋與改進等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺，切實實施風險預警、監(jiān)控與管理改進的閉環(huán)管理模式。其工作的開展與進行主要以企業(yè)各業(yè)務流程為依托，通過對風險點進行辨識，構(gòu)建風險識別、分析、管控、改進等多環(huán)節(jié)為一體的風險管理框架，進而以業(yè)務流程為基礎(chǔ)的風險管控機制，實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業(yè)風險管理與業(yè)務流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開展風險管理需要以業(yè)務流程為基礎(chǔ)支撐。

三、流程管理視角下企業(yè)風險管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施

要想構(gòu)建并實施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風險管理模式，并提高其科學性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務流程管理框架設(shè)計作為風險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業(yè)目標領(lǐng)域的業(yè)務流程，推動并實現(xiàn)每一層業(yè)務流程的目標，進而促進企業(yè)總戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最終將風險管理流程框架與具體業(yè)務風險管理流程有機結(jié)合起來，并在該體系中對風險點與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進行詳細描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風險管理工作中，提高風險管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業(yè)風險管理的“三道防線”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風險管理模式框架，首要任務是確立企業(yè)風險管理的“三道防線”，為實現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風險管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線是經(jīng)營部與采購部，主要涉及工作包括招投標、預決算、材料采購、設(shè)備采購等，施工企業(yè)需要注意招投標工程項目的前期評估和預測，并強化對招投標報價風險的控制，對合同進行科學化管理，同時需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預決算過程，施工企業(yè)需要對工程施工的所有影響因素進行充分的考慮，對其中的風險因素進行分析，提前做好應對措施；在材料與設(shè)備采購方面，施工企業(yè)需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問題。第二道防線是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認清合法分包的界限，及時、規(guī)范、嚴謹?shù)睾炗喓贤Ω鳝h(huán)節(jié)委托授權(quán)進行嚴格審查；在質(zhì)量控制過程中，施工企業(yè)需要針對風險源與事故多發(fā)工序進行嚴格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時處理質(zhì)量問題與安全隱患；而對施工中的機械設(shè)備進行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問題；與此同時，強化企業(yè)全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風險出現(xiàn)的概率。第三道防線是財務部與辦公室。針對施工準備、施工過程、竣工結(jié)算等階段，對施工直接成本與間接成本進行嚴格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強化企業(yè)員工的崗位責任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風險控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業(yè)風險管理體系設(shè)計企業(yè)需要以全部業(yè)務流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風險管理工作的骨架與脈絡，在基于流程管理的企業(yè)風險管理體系設(shè)計過程中，首要任務是打破傳統(tǒng)職能部門與組織機構(gòu)的流程組織方式，對企業(yè)業(yè)務流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對指導框架進行細化，對一層進行完善以后，才允許進行下一層指導框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風險管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程與職責、業(yè)務流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對企業(yè)各部門的主要業(yè)務職責和業(yè)務特點進行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業(yè)風險管理模式的精細化分析以體系設(shè)計的角度來看，業(yè)務流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業(yè)各個業(yè)務流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進行分析與參考，從流程的始端對風險進行辨識評估和內(nèi)控診斷，對業(yè)務流程框架進行確定。然后需要對該框架實施風險分析與缺陷認定，建立起風險管理與業(yè)務流程的接口，并在這個過程中對重點業(yè)務流程進行確定和明確，而后需要對風險信息與業(yè)務流程一一對應的關(guān)系進行繪制，最終編制出“風險—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門管理者、業(yè)務復雜人或業(yè)務骨干均需要參與到業(yè)務梳理中來，形成一個負責流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負責相應層次的業(yè)務梳理與描述，并擴展業(yè)務梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務活動。提高該模式的精細化需要構(gòu)建詳細的流程細化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關(guān)指導文件、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風險管理工作的精細化，有助于企業(yè)提高風險管理工作的規(guī)范性與科學化。

四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務流程的風險管理思路及措施

我國大型施工企業(yè)A企業(yè)開展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風險管理流程，在確定了業(yè)務流程框架以后，按照重點風險排序，企業(yè)將物資采購選定為重大風險進行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務流程”作為控制采購風險的入手點，圍繞業(yè)務流程的關(guān)鍵控制點，對制度設(shè)計、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風險進行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對物資流程，對其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進行了摸底，明確了流程設(shè)計中的不足與缺陷，與物資采購負責與監(jiān)管部門協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運營實際情況，對物資采購制度與流程規(guī)范進行了完善與優(yōu)化，提高物資采購的可行性、合理性與科學性；第二步，依照流程節(jié)點對物資采購的風險點進行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應商的合作、招投標或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業(yè)務流程關(guān)鍵控制點依據(jù)所涉及的崗位進行風險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風險進行排查，例如：招投標或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對物資采購風險發(fā)生的可能性進行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風險的影響程度進行描述與確定；第五步，制訂物資采購風險評價標準，依據(jù)物資采購風險發(fā)生的概率與影響程度，進行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風險發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風險重要性，而后編制物資采購風險排序表，進而繪制如圖2所示的風險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風險等級為高危風險，A企業(yè)需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風險，A企業(yè)需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級風險，通常情況下為企業(yè)可以接受的風險。依據(jù)物資采購風險重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購工作的風險控制。

五、結(jié)論

構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風險管理模式具有較強的綜合性與復雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強的精細化與規(guī)范化，對于細化分析業(yè)務流程，明確業(yè)務流程中的風險環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風險因素的排查與風險控制點的管控落實到相應部門，明確崗位“權(quán)、責、利”的科學分配，最終使業(yè)務流程成為橋梁，提高風險管理工作的固化與顯性化，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者：王春波 單位：重慶巨能建設(shè)集團路橋工程有限公司