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第1篇

目前對公路項目經(jīng)濟效益的評價，側(cè)重直接效益的計量。對公路項目的分類，只是研究分析的需要，是否把某一類別作為計量的重點，應(yīng)視其是否是公路項目的根本效益。即/分析運輸項目對經(jīng)濟的影響，必須抓住項目帶來的基礎(chǔ)的、重要的效益，是運輸系統(tǒng)潛在的可操作的效益，這些貢獻(xiàn)可以被叫做直接的主要效益?；谶\輸需求公路項目經(jīng)濟效益計量的角度應(yīng)為運輸需求的滿足程度。按運輸需求狀態(tài)分類，可分為現(xiàn)實的運輸需求、潛在的運輸需求和誘發(fā)運輸需求。對于現(xiàn)實的運輸需求，就在于如何由“運得了”而達(dá)到“運得好”，“運得好”體現(xiàn)在運輸費用的節(jié)約、時間的節(jié)約、資金的節(jié)約等，即節(jié)約效益。對于潛在的運輸需求和誘發(fā)的運輸需求，就是要把一定數(shù)量的資源配置到優(yōu)勢地區(qū)，提高資源的利用率，從而帶來社會經(jīng)濟的增長，體現(xiàn)在產(chǎn)出效益。

公路項目滿足運輸需求的目的是為了促進(jìn)國民經(jīng)濟的發(fā)展，即將資源分配到優(yōu)勢地區(qū)，提高資源的利用效率，從而促進(jìn)整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。因此公路項目的根本目的是為了產(chǎn)出效益，公路項目促進(jìn)經(jīng)濟增長的效益是運輸效益的根本效益，經(jīng)濟增長的多少，預(yù)示著公路項目效益的好壞。與產(chǎn)出效益相比較，節(jié)約效益是公路項目在促進(jìn)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，所派生出的效益。由此可看出，目前的公路項目國民經(jīng)濟評價所計量的內(nèi)容是本末倒置。

目前，國外已經(jīng)開始重視公路項目對經(jīng)濟發(fā)展帶來的效益的研究，提出與成本效益分析相對應(yīng)的經(jīng)濟影響分析。如美國聯(lián)邦公路管理局的觀點是把經(jīng)濟影響分析作為成本效益分析的補充。國外部分學(xué)者還提出，對公路項目經(jīng)濟評價方法進(jìn)行重新研究?？傊?，國內(nèi)外許多學(xué)者認(rèn)為，目前的公路項目相當(dāng)大的一部分效益沒有納入評價中，在國外建議對公路項目進(jìn)行廣泛影響分析基本上達(dá)成了共識。根據(jù)公路項目的特性，公路項目經(jīng)濟效益計量范圍的原則，考慮公路項目評價的目的，認(rèn)為對公路項目的可行性評價，其經(jīng)濟效益的計量應(yīng)包節(jié)約效益、產(chǎn)出效益和傳遞效益，這三個效益中，產(chǎn)出效益是根本效益，節(jié)約效益是公路項目直接帶來的，傳遞效益是由節(jié)約效益和產(chǎn)出效益通過乘數(shù)作用帶來的。

2節(jié)約效益的界定

目前節(jié)約效益計量的內(nèi)容包括降低運營成本的效益、旅客時間節(jié)約效益及減少交通事故的效益現(xiàn)有研究中，如劉南(2003)提出公路項目節(jié)約型效益除核算上述三項外，還研究了貨物在途時間節(jié)約效益、縮短里程的效益，減少擁擠的效益。劉聽(2007)提出了減少貨物周轉(zhuǎn)時間所產(chǎn)生的效益，減少倉儲和中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)形成的效益，減少貨損貨差、提高運輸質(zhì)量形成的效益，相對增加運輸能力形成的效益，加速車輛價值流轉(zhuǎn)形成的效益。公路項目效益具有廣泛性、交叉性，在確定具體的效益計量內(nèi)容時往往容易產(chǎn)生兩種錯誤，一是內(nèi)容劃分過細(xì)，產(chǎn)生重復(fù)計算，增加了工作量；如原交通部1988年6月頒布的《公路建設(shè)項目可行性研究報告編制方法》中，將公路建設(shè)項目的直接效益劃分為:公路晉級效益；減少擁擠效益；節(jié)約旅客、貨物在途時間效益；縮短里程效益；減少交通事故效益和減少貨損事故效益六種。二是劃分過粗，而漏掉一些較大內(nèi)容的效益。對項目效益的劃分應(yīng)遵循合并效益、不重復(fù)計算、不遺漏數(shù)量較大的效益及可行性的原則。中國目前公路項目計量的內(nèi)容包括降低運營成本效益，旅客時間節(jié)約效益及減少交通事故效益，國外如美國、英國等都計算了貨物在途時間節(jié)約形成的效益，筆者認(rèn)為對于貨物運輸時間節(jié)約的效益應(yīng)當(dāng)核算，遵循效益合并計算的原則，將其與加速貨物周轉(zhuǎn)節(jié)約的資金成本效益一并計算。對于有項目后里程的縮短、減少擁擠節(jié)約的效益，從客運看，這兩部分效益已經(jīng)反映在旅客時間節(jié)約效益中，從貨運看，這部分效益也已經(jīng)在降低運營成本效益中反映，如再進(jìn)行計量，會出現(xiàn)重復(fù)核算的問題。根據(jù)確定公路項目計量經(jīng)濟效益的原則，將公路項目節(jié)約效益計量的內(nèi)容界定為:降低運營成本效益，旅客在途時間節(jié)約效益，貨物資金成本節(jié)約效益。

3產(chǎn)出效益的界定

產(chǎn)出效益是指創(chuàng)造的各種有用的物品或勞動的價值實現(xiàn)，產(chǎn)出效益的前提是產(chǎn)品量或服務(wù)的增加。因此，公路項目的產(chǎn)出效益是指有項目后，通過資源的有效配置，使社會產(chǎn)品增加，再通過貨物和人的位移，而使商品的價值得以實現(xiàn)。也就是說，有項目與無項目相比，社會總產(chǎn)品（或服務(wù)）的增加量而帶來的效益。根據(jù)運輸對象的不同，公路運輸可分為貨物運輸和旅客運輸，產(chǎn)出效益可分為貨運產(chǎn)出效益和客運產(chǎn)出效益；根據(jù)公路項目對未實現(xiàn)運輸需求的作用程度，可分為“有運輸障礙”的運輸需求和“無運輸障礙”的運輸需求，由于這種分類方法對被動位移的貨物運輸更明顯，在此只討論貨物運輸?shù)那闆r。對這兩類運輸需求的滿足，可帶來運輸量的增加。運輸量的增加，從物的流動規(guī)律來看，增加的這部分運輸量大部分具有商品屬性，其內(nèi)涵的價值因物的流動(被運輸)得以實現(xiàn)。對于旅客運輸而言，由于旅客運輸量的增加，使區(qū)域消費增加，從而拉動區(qū)域的旅游、餐飲及當(dāng)?shù)亟煌ǖ刃袠I(yè)的發(fā)展而帶來的效益。

4傳遞效益的界定

傳遞效益是指經(jīng)過某一媒介而產(chǎn)生的效益。公路項目產(chǎn)生的節(jié)約效益和產(chǎn)出效益，會帶來收入效應(yīng)和消費效應(yīng)，而波及到區(qū)域的各個行業(yè)。節(jié)約效益和產(chǎn)出效益的增加，使相關(guān)部門人員收入增加，人們收入的增加后，必然將所增加的一部分收入用于消費，使社會的最終需求增加。社會最終需求的增加必然刺激各部門進(jìn)一步擴大生產(chǎn)，從而導(dǎo)致收入的進(jìn)一步增加。在以上的每一個環(huán)節(jié)中，均會給有關(guān)部門帶來效益，通常把這一系列由于消費的作用而產(chǎn)生的各生產(chǎn)部門效益之和稱為消費乘數(shù)效益。

5結(jié)束語

第2篇

一、工程項目經(jīng)濟管理工作的內(nèi)涵

有管理，即有控制?？刂朴袃蓚€維度，一個是空間，對應(yīng)的是某具體經(jīng)營活動產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)；一個是時間，對應(yīng)的是過程。也就是說，健全的管理，是在每個時間過程中，都有相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，并且通過管理制度，工作流程等現(xiàn)代管理手段使項目經(jīng)濟指標(biāo)在各個時間點始終在控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，最終達(dá)到我們的管理預(yù)期目的。工程項目經(jīng)濟管理工作可以分為兩大步驟，一是經(jīng)濟數(shù)據(jù)采集、整理，二是經(jīng)濟數(shù)據(jù)處理、分析。工程項目經(jīng)營管理的實質(zhì)是把施工各個過程抽象成一個個生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，并通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、比對等一系列技術(shù)處理，找出當(dāng)前階段項目隱藏的問題及問題未來發(fā)展的趨勢，并提出下一步合理分配與安排項目生產(chǎn)資源的建議，以確保項目達(dá)到各項既定目標(biāo)。因此，收集數(shù)據(jù)及分析處理數(shù)據(jù)能力水平的高低，某種意義上來看也反映了項目經(jīng)濟管理的水平的高低。

二、當(dāng)前工程項目經(jīng)濟管理面臨的困難

1.數(shù)據(jù)維度不完整導(dǎo)致經(jīng)濟管理存漏洞。由于工程項目每個施工過程產(chǎn)生的每個數(shù)據(jù)具有多個維度的復(fù)雜性，粗放的經(jīng)濟管理很難將數(shù)據(jù)的各個維度采集完整。例如澆筑混凝土這樣簡單的工序可以描述為：2017年2月8日，由某高速公路項目部3分部2工區(qū)下屬A分包隊伍負(fù)責(zé)施工的1號大橋樁基工程第3排架左幅1號樁成孔完畢，成孔過程無異常，當(dāng)天在施工員劉某的監(jiān)督下，由1號拌合站的3號混凝土攪拌車澆筑10方C30混凝土、4號混凝土攪拌車澆筑10方C30混凝土、7號混凝土攪拌車澆筑8方C30混凝土，共計澆筑28方C30混凝土，澆筑過程無異常，而該樁的設(shè)計混凝土用量為25方，分包合同約定樁基工程混凝土的合理損耗為5%(無異常狀況下)，超出部分在分包進(jìn)度款中扣除。從上述描述可以看出，僅一個灌注樁混凝土用量數(shù)據(jù)，就包含了：實施單位(項目分部、工區(qū)、分包單位、施工員、拌合站、混凝土攪拌車)、實施部位(橋梁名稱、排架號、樁號)實施過程(成孔、澆筑有無異常)、實施時間(成孔、澆筑時間)、標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)號、設(shè)計量、分包合同條款)等多個維度。如果數(shù)據(jù)某個維度統(tǒng)計不全，就無法分析這個維度的管理過程，就容易出現(xiàn)管理漏洞。如：在實施單位這個維度遺漏了混凝土攪拌車，就分析不出罐車的使用效率。2.數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一導(dǎo)致經(jīng)濟管理效率低。現(xiàn)階段，工程項目數(shù)據(jù)的采集集與數(shù)據(jù)的分析是各個管理部門獨立進(jìn)行，對采集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是按各個部門的管理需求來制定的，往往未從整個項目的經(jīng)濟管理需求來考慮，經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)相互銜接不上，各個部門不得不做大量重復(fù)工作。仍以混凝土澆筑為例，物資部門在分析混凝土節(jié)超時，以設(shè)計量為標(biāo)準(zhǔn)、工程結(jié)構(gòu)部位為對象；而合約部在分析同樣問題時，卻以分包合同約定為標(biāo)準(zhǔn)、分包隊伍為對象，兩個部門都必須各自把當(dāng)月的混凝土數(shù)據(jù)梳理一遍，才能達(dá)到各自的經(jīng)濟管理要求，無形中造成了人力資源浪費，降低了經(jīng)濟管理效率。3.人員配置與經(jīng)濟管理要求不匹配?，F(xiàn)階段，項目經(jīng)濟管理工作量十分巨大，又要負(fù)責(zé)各種數(shù)十種統(tǒng)計報表、又要負(fù)責(zé)對業(yè)主計量、又要負(fù)責(zé)對分包計價、還要負(fù)責(zé)變更索賠、簽證計價等。若人員配置不合理，事多人少，經(jīng)驗不足，精力都用于疲于對付各種數(shù)據(jù)大山，要么出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假，時間來不及，就編數(shù)據(jù)；要么數(shù)據(jù)缺失，時間不夠用，就簡化數(shù)據(jù)維度，造成管理空白。4.管理制度與經(jīng)濟管理要求不匹配。一種管理制度是對經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析不作要求，或要求很少，按項目經(jīng)濟管理水平能分析出什么就分析什么。這種制度過粗易造成某個時間階段或空間維度上經(jīng)濟數(shù)據(jù)缺失，導(dǎo)致經(jīng)濟管理不夠細(xì)化。如物資管理制度只要求對混凝土使用總量節(jié)超的分析，那么各個結(jié)構(gòu)部位的混凝土超耗情況就無從得知，如果長時間內(nèi)這些數(shù)據(jù)缺失，企業(yè)對自身各個部位的混凝土施工水平就無法精確判斷，在新工程投標(biāo)競爭中，就不能根據(jù)自身水平進(jìn)行準(zhǔn)確報價，從而影響企業(yè)健康發(fā)展；另一種管理制度是對經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析要求非常細(xì)致全面，什么數(shù)據(jù)分析都要，但是不告訴項目具體應(yīng)該怎么采集數(shù)據(jù)。這種管理制度對各個維度的數(shù)據(jù)分析要求很全面，但沒有規(guī)范的數(shù)據(jù)采集、歸類的操作流程及方法作支撐，每個經(jīng)濟管理人員的數(shù)據(jù)采集、歸類水平有限，達(dá)不到分析要求，只能湊數(shù)據(jù)、造數(shù)據(jù)從而使經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析失真。

三、工程項目經(jīng)濟管理工作應(yīng)重點關(guān)注的問題

1.應(yīng)加強標(biāo)后預(yù)算編制工作的重視。標(biāo)后預(yù)算作為項目最全面的總收入、總成本及效益情況的預(yù)計，對下達(dá)項目經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)、編制總成本預(yù)控方案等經(jīng)濟管理工作有著極其重要的作用。應(yīng)避免出現(xiàn)：①標(biāo)后預(yù)算編制辦法與項目部實際人員配備、管理水平不符，導(dǎo)致標(biāo)后預(yù)算編制時間過長，邊施工邊編制標(biāo)后預(yù)算，項目預(yù)算控制有空白期；②標(biāo)后預(yù)算與項目預(yù)計總成本、總收入息息相關(guān)，但實際情況與項目預(yù)計總成本、總收入發(fā)生變化，財務(wù)不做調(diào)整，導(dǎo)致賬面收入、成本與確認(rèn)利潤不準(zhǔn)確。2.應(yīng)加大項目開工階段的策劃精度。工程開工階段，項目要在最短的時間里，做好一切施工的準(zhǔn)備工作，迅速進(jìn)入全面施工狀態(tài)，時間緊、事務(wù)多，常常會出現(xiàn)忙亂的現(xiàn)象，也容易出現(xiàn)管理控制空白，需要重點對各項工作進(jìn)行梳理。應(yīng)避免出現(xiàn)：①前期策劃中無實施性施工方案，導(dǎo)致便道、便橋及大小臨無預(yù)算控制，簽單價分包合同，施工后按實際施工工程量結(jié)算；②前期調(diào)查不準(zhǔn)確，實際簽訂合同單價高于策劃單價，導(dǎo)致標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)受影響，需進(jìn)一步制定完成指標(biāo)補救措施；③實際分包方案不合理，導(dǎo)致工序交叉，工序銜接段合同約定不明確、不細(xì)致，導(dǎo)致分包隊伍間推諉扯皮較多，產(chǎn)生大量合同外工作，直接影響分包結(jié)算。3.應(yīng)加大分包合同風(fēng)險防范。在當(dāng)前工程項目施工，承包人往往扮演組織、管理者的角色，而分包商領(lǐng)用項目物資、使用項目機械，是真正具體實施者，而承包人通過分包合同對其進(jìn)行管理、約束，確保工程項目的順利完成，因此，控制分包合同風(fēng)險是項目經(jīng)濟管理的重中之重。應(yīng)避免出現(xiàn)：①無統(tǒng)一制定合同授權(quán)委托書格式導(dǎo)致授權(quán)委托書授權(quán)范圍不全、分包商、供應(yīng)商負(fù)責(zé)人無授權(quán)委托書；②審批制度不完善，無相關(guān)重要職能部門審批簽字、分包合同未按審批意見修改；③先簽合同后審批、先施工后簽合同、未簽合同施工；④未制定統(tǒng)一合同范本，導(dǎo)致合同條款過于簡單，存在較大合同風(fēng)險；⑤無履約保證金、風(fēng)險保證金、甲供材料及機械的約定、無超用甲供料扣款約定、無清工簽證結(jié)算約定、無分包進(jìn)度節(jié)點及履約獎懲約定4.應(yīng)加強物資基礎(chǔ)管理工作。材料物資在整個工程造價中，占了半數(shù)以上成本，房建、橋梁等結(jié)構(gòu)工程甚至能達(dá)到70%，因此，材料物資成本的把控，對一個項目是否達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟目標(biāo)，起著確定性的作用。應(yīng)避免出現(xiàn)：①甲供物資采購申請、發(fā)放流程設(shè)計不合理、不完善，與物資采購臺賬未形成統(tǒng)一、匹配的系統(tǒng)，不利于數(shù)據(jù)提取，不利于開展精細(xì)化物資采購管理工作；②無物資采購中期結(jié)算或結(jié)算不規(guī)范，無法按分包合同約定扣除由分包承擔(dān)的材料超耗量、水電費等；③分包人甲供材料領(lǐng)用人無授權(quán)書，或有授權(quán)書但簽認(rèn)管理不規(guī)范存在代簽現(xiàn)象；④未按期整理物資采購臺賬及物資采購中期結(jié)算數(shù)據(jù)，形成分析數(shù)據(jù)。

四、工程項目經(jīng)濟管理工作未來發(fā)展趨勢

第3篇

管理體系是指建立方針和目標(biāo)并實現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。工程經(jīng)濟管理體系是集經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、工程技術(shù)學(xué)等學(xué)科為一體的綜合管理體系，如何完善、發(fā)揮工程經(jīng)濟管理體系，首先要做好各個分支體系間的相互完善及整合。

1)組織機構(gòu)的建立和完善。良好的組織機構(gòu)是實現(xiàn)政令暢通，落實到位的前提保障。強有力的組織機構(gòu)應(yīng)該責(zé)權(quán)利明晰，分工明確，協(xié)調(diào)到位。目前鐵路項目的主要特點是：管理跨度大，層次多，尤其是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴張，聯(lián)合體中標(biāo)的綜合型大項目已經(jīng)取代了以前的單一型小項目，成為目前鐵路市場的主流，有的甚至是總公司中標(biāo)，隨之而來的便是管理機構(gòu)繁多，職責(zé)不明確，落實不到位，因此，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)不同模式的項目建立職責(zé)明確，協(xié)調(diào)到位，高效運營的管理體制。

2)責(zé)任成本管理體系的完善及進(jìn)一步強化落實。一個項目的經(jīng)濟效益和責(zé)任成本管理有著直接的必然的聯(lián)系，責(zé)任成本管理體系是否完善，責(zé)權(quán)利是否明晰，決定著責(zé)任成本管理工作成果的好壞，而責(zé)任成本管理工作的成果將關(guān)系到一個項目乃至整個企業(yè)的最終經(jīng)營成果。建立健全、完善的項目責(zé)任成本集約化管理體系應(yīng)繼續(xù)強化以下方面：一是進(jìn)一步明確成本費用發(fā)生的部門、班組和崗位，以及其應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤。二是分段對成本的發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)。三是綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題。四是認(rèn)真加工處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效。五是按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。即在實際工作中，堵住工程盲目分包、材料采供、設(shè)備采購管理和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，在管理中實行工程二次預(yù)算制、材料采供質(zhì)價對比制、購置設(shè)備開支計劃制以及管理費用開支定額制，從而有效降低成本費用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3)完善合同管理體系。合同管理，就是對合同策劃、談判、評審、訂立、交底、履行、變更、解除終止活動的合法性、經(jīng)濟性、安全性（風(fēng)險性）、時效性進(jìn)行評價，并因之而采取權(quán)宜之策，施以控制措施，以實現(xiàn)合同利益最大化的一系列對合同當(dāng)事人具有法律效力的活動。完善、健全合同管理體系可以有效防范、規(guī)避項目在執(zhí)行過程中可能遇到的風(fēng)險，而風(fēng)險和效益是共存的，根據(jù)追求項目風(fēng)險最小化、效益最大化原則，在項目一接到手，應(yīng)該召集計經(jīng)、財務(wù)、技術(shù)、物資、機電等部門相關(guān)人員對項目可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行評估預(yù)測，進(jìn)而擬定風(fēng)險回避、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁等預(yù)案，以盡可能地降低潛在損失。因此，完善的合同管理體系應(yīng)不光是合同簽定和執(zhí)行過程，也不光是項目上的合約部門的工作，而是各個相關(guān)部門密切配合，從合同策劃開始，對合同進(jìn)行全過程管理。

4)完善勞務(wù)管理體系。隨著社會物質(zhì)文明、精神文明的不斷發(fā)展，國家大力提倡構(gòu)建和諧社會、提高農(nóng)民工待遇，在此背景下，企業(yè)大力推進(jìn)構(gòu)建和諧企業(yè)已經(jīng)是提升自身管理水平、適應(yīng)市場機制要求的首要任務(wù)。構(gòu)建和諧企業(yè)從很大程度上講是要做好外部和諧，而勞務(wù)管理將是外部和諧的重中之重。完善、健全的管理體系將關(guān)系到?jīng)Q策的執(zhí)行力度和效果，完善、健全的管理體系就要明晰職責(zé)、明確準(zhǔn)則，也就是說一件事情由誰去做、怎樣去做、以何等的尺度去把好關(guān)，有了完善、健全的管理體系也就形成不約而同、政通人和的局面，大家都按照同樣的準(zhǔn)則去執(zhí)行，各守其土，才能作好精細(xì)化管理，才能把好關(guān)，才有效益可談。結(jié)合目前鐵路市場的勞務(wù)管理，主要從以下幾個方面著手：一是局（處）等集約型管理機構(gòu)要對外部協(xié)力隊伍持歡迎、扶持態(tài)度，積極引進(jìn)，對外部勞務(wù)隊伍出臺相關(guān)的有利政策，例如提供年審、頒發(fā)合格證書等，隨著國家基礎(chǔ)設(shè)施的大力開展，勞動力緊缺已成為遏制企業(yè)發(fā)展的主要因素，而只有相對有利的環(huán)境才能吸引更多、更好的勞務(wù)隊伍。二是項目部對勞務(wù)隊伍的使用要經(jīng)過集體研究審批，杜絕拖人情、走關(guān)系，只有選用了合格的、優(yōu)秀的外部勞務(wù)隊伍，才能實現(xiàn)風(fēng)險規(guī)避、降低成本，實現(xiàn)效益，因此，施工一線的項目部在勞務(wù)管理體系中要貫徹執(zhí)行勞務(wù)隊伍的選用關(guān)。三是嚴(yán)格按照合同支付相關(guān)費用，防止超付、多付、支付不到位的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)過一系列復(fù)雜、艱苦的經(jīng)營活動，最終才獲得效益，如果在勞務(wù)隊伍結(jié)算或者支付問題上出了差錯，導(dǎo)致企業(yè)效益流失，那等于是白忙一場。另外，在對勞務(wù)人員工資支付的監(jiān)督上也應(yīng)引起高度重視，因協(xié)力隊伍負(fù)責(zé)人拖欠勞務(wù)人員工資而引發(fā)的糾紛時有發(fā)生，這樣的糾紛一旦發(fā)生，企業(yè)方將承擔(dān)連帶責(zé)任，并且處于被動位置。四是重視對勞務(wù)隊伍的培養(yǎng)，增加感情，建立長效機制。五是強化制度的執(zhí)行力，營造廉潔勤政的內(nèi)部環(huán)境。

二、工程經(jīng)濟管理中存在的問題及應(yīng)對措施

1)做好投標(biāo)人員與現(xiàn)場經(jīng)濟管理人員的交底脫節(jié)問題。企業(yè)從事一系列的經(jīng)營活動，首先是開發(fā)市場，也就是投標(biāo)，只有拿到了標(biāo)，才有可能經(jīng)過精心的經(jīng)營管理從中取得贏利。在投標(biāo)的過程中，為了中標(biāo)可能采取不平衡報價法、先虧后贏法、突然降價法等非常手段，因此，此舉將為項目的后期經(jīng)營埋下了伏筆，也就是中標(biāo)后要重點經(jīng)營的環(huán)節(jié)，而目前對項目的投標(biāo)和管理沒有達(dá)到有機結(jié)合，投標(biāo)人員在投標(biāo)后將項目交付與其他人員進(jìn)行管理經(jīng)營，這將有可能對我們投標(biāo)時的有利因素和重點經(jīng)營環(huán)節(jié)造成信息丟失，沒有達(dá)到或者沒有理想達(dá)到投標(biāo)的期望值。

2）高度重視項目成本管理思想是行動的先導(dǎo)。從工程項目一上手，就應(yīng)牢固樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”，集約經(jīng)營、精細(xì)耕作和挖潛增效的經(jīng)營理念，努力在企業(yè)內(nèi)部營造出整體重視、全員參與、生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。在生產(chǎn)實際工作中，應(yīng)該首先從制度入手，制定在管理中便于實施、可操作性強、有針對性的管理制度。在部分自購材料采購中，嚴(yán)把質(zhì)量價格關(guān)。通過貨比三家、利用時間差來降低采購成本。同時材料的入庫驗收，一律采用嚴(yán)格檢尺的辦法進(jìn)行，絕不能讓進(jìn)庫材料出現(xiàn)虧空；領(lǐng)用材料一律按施工設(shè)計要求提前算好用量，用多少領(lǐng)多少，有效控制成本支出。如果一個項目已經(jīng)開工，甚至接近尾聲，但依然沒有對責(zé)任成本進(jìn)行核定，那么將有可能導(dǎo)致大量資源流失，責(zé)任成本沒有起到指導(dǎo)性、約束性的作用。