前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)銀行任務(wù)考核方案文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關(guān)鍵詞：績效考核；設(shè)計原則；整體框架；ODS；ETL

隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農(nóng)村信用社承擔對各級聯(lián)社的管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能。經(jīng)過多年的發(fā)展，銀行個人金融產(chǎn)品種類日益豐富，處理渠道實現(xiàn)了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業(yè)個人金融業(yè)務(wù)市場占據(jù)相當?shù)匚蛔龀隽孙@著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業(yè)務(wù)的績效考核。

1 某省商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀分析

由于地域經(jīng)濟發(fā)展不平衡，各地區(qū)規(guī)模效益差異較大。在同一個級內(nèi)，網(wǎng)點之間也存在此類不平衡的現(xiàn)象。某省商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀如下：

（1）雖然有對營業(yè)網(wǎng)點人員、客戶經(jīng)理直接進行考核的意愿，但因數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計困難、計量不準確、人員不足等因素無法實現(xiàn)。（2）考核指標相關(guān)數(shù)據(jù)的取得缺乏科學(xué)性，部分產(chǎn)品無法對應(yīng)到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網(wǎng)點的考核中，因全省大部分網(wǎng)點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業(yè)務(wù)操作，無法準確統(tǒng)計區(qū)分柜員業(yè)務(wù)量。另外，對不同的業(yè)務(wù)，其工作量和復(fù)雜簡易程度也不一樣，或同一類業(yè)務(wù)金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準確反應(yīng)其工作業(yè)績。（4）在對機構(gòu)進行考核時，地區(qū)差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構(gòu)進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤?cè)狈萍贾?，未達到全面精細化管理要求，其考核結(jié)果缺乏無說服力，難以執(zhí)行。

2 績效考核系統(tǒng)設(shè)計分析

2.1 系統(tǒng)設(shè)計原則

由于省級的績效考核系統(tǒng)是在全省統(tǒng)一考核體系框架下，以機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、人員為考核對象，重點實現(xiàn)縣級對片區(qū)和網(wǎng)點及前臺員工的考核。考慮到各縣級之間的差異性，系統(tǒng)要支持由各縣級進行靈活的指標配置、豐富的參數(shù)設(shè)置和自由的考核方案定制。系統(tǒng)采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數(shù)據(jù)；（2）對海量數(shù)據(jù)分而治之；（3）合理規(guī)劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應(yīng)用查詢庫隔離；（5）充分使用數(shù)據(jù)庫的海量處理技術(shù)；（6）優(yōu)化后臺處理，提升運算效率；（7）優(yōu)化Web應(yīng)用，提高響應(yīng)速度。

2.2 系統(tǒng)整體框架

省級的績效考核系統(tǒng)是總行統(tǒng)一部署的。系統(tǒng)構(gòu)建于ODS系統(tǒng)之上，基礎(chǔ)指標數(shù)據(jù)由ODS系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動計算獲得。各縣級通過基礎(chǔ)指標和手工指標對指標進行派生，最終形成自己所需的派生指標。各縣級從派生指標中選取指標生成多套考核方案，關(guān)聯(lián)對應(yīng)的考核對象及考核期。系統(tǒng)根據(jù)考核方案自動計算對應(yīng)的考核結(jié)果。系統(tǒng)內(nèi)各縣級有自己獨立的運行參數(shù)。系統(tǒng)將獲取考核結(jié)果的服務(wù)部署在服務(wù)總線上，供其它系統(tǒng)調(diào)用。

2.3 ODS處理任務(wù)及流程

此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數(shù)和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統(tǒng)計、保險業(yè)務(wù)處理、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理和科目總賬積數(shù)和日均處理等任務(wù)。ODS處理任務(wù)流程如圖所示：

ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總主要是處理存貸款的積數(shù)和日均，初步統(tǒng)計柜員交易量、ATM和POS的交易統(tǒng)計、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計等工作。

2.4 ETL處理任務(wù)及流程

ODS數(shù)據(jù)至績效考核系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉(zhuǎn)的方式處理。ODS匯總數(shù)據(jù)處理，是基于ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的加工匯總，此ETL處理的數(shù)據(jù)源表和目標表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽?。‥）需要數(shù)據(jù)按規(guī)則轉(zhuǎn)換（T）后裝載（L）到ODS目標表。績效考核系統(tǒng)應(yīng)用查詢庫數(shù)據(jù)至運算庫與績效考核運算庫數(shù)據(jù)至應(yīng)用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)同步處理，可采用直接源數(shù)據(jù)表ETL到目的數(shù)據(jù)表的方式處理。

3 結(jié)論

本系統(tǒng)現(xiàn)已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩(wěn)定性上都達到了要求。系統(tǒng)大大減輕了省級信用社管理部門及財務(wù)部門的工作負擔，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現(xiàn)了自動統(tǒng)計部門及員工業(yè)務(wù)量，并計算出部門和員工的業(yè)績價值量及其報酬。通過該系統(tǒng)，可對個人、機構(gòu)等進行網(wǎng)上實時考核。其靈活的指標配置給各級分行提供了的數(shù)據(jù)和信息。

[參考文獻]

第2篇

一、財務(wù)戰(zhàn)略與績效評價體系

（一）財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求資金均衡有效流動，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，增加財務(wù)經(jīng)濟優(yōu)勢，在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，對資金流動所進行的全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略作為發(fā)展戰(zhàn)略的子系統(tǒng)，具有其獨特性。就銀行而言，它的特征：一是從屬性，即為銀行籌集到適度的資金以實現(xiàn)銀行整體戰(zhàn)略。二是系統(tǒng)性，即始終保持與其它戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系。三是指導(dǎo)性，即對資金籌劃總體謀劃，規(guī)定資金運籌的總方向、總方針和總目標等重大財務(wù)問題。

（二）績效評價體系

績效評價體系是以實際業(yè)績效果為考核評價依據(jù)的價值衡量體系，由一系列與績效評價相關(guān)的制度、指標體系、方法、標準以及評價機構(gòu)等構(gòu)成。它包括財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面，這四部分內(nèi)容相互聯(lián)系、相輔相成、各有側(cè)重，從不同角度揭示了被評價銀行當前的實際經(jīng)營管理情況。

X行采取的評價方法是在“平衡計分卡”評價方法的基礎(chǔ)上，將原有的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度擴展變更為財務(wù)、客戶、工作進程、員工學(xué)習(xí)與成長及戰(zhàn)略產(chǎn)品附加項五個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，并引入“經(jīng)濟增加值（EVA）”概念及作為財務(wù)維度綜合效益重要考核指標的綜合績效管理評價體系。

（三）銀行財務(wù)戰(zhàn)略與績效評價體系的相關(guān)性

1、籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)銀行的內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，對銀行的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標是銀行在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南?；I資原則是銀行籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，銀行還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合。

鑒于銀行業(yè)務(wù)的特殊性，銀行的籌資戰(zhàn)略在對基層行的績效考核中被作為一大重點。X行績效考核方案客戶維度競爭力板塊下設(shè)有人民幣儲蓄存款市場份額、人民幣公司存款市場份額、外幣儲蓄存款市場份額、外部公司存款市場份額等四個分指標直接評價籌資業(yè)務(wù)。在其它不直接標明考核存款的指標中，考核內(nèi)容涉及存款的有客戶金融資產(chǎn)、貸存比等?？己梭w系另設(shè)指標對第三方存管客戶、養(yǎng)老金賬戶、個人中高端客戶數(shù)等產(chǎn)品進行考核。這些指標的設(shè)置對于優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上，從長期發(fā)展的角度爭取存款有重要基礎(chǔ)意義。

2、投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題，它把資金投放與公司的整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求公司的資金投放要很好地理解和執(zhí)行公司戰(zhàn)略。

一是投資目標。包括：收益性目標，這是公司生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是公司投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數(shù)公司所不愿的，但投資成功，亦利于公司長遠發(fā)展。

二是投資原則。主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放；準確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略做相應(yīng)的調(diào)整；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。

投資放貸作為銀行的主營業(yè)務(wù)，是考核的另一個重要方面。但是對于基層銀行來說，發(fā)放貸款的總數(shù)量和總規(guī)模由上級行核定，故對基層行貸款的考核主要以資產(chǎn)質(zhì)量與資源控制為主。X行在績效考核方案中針對貸款的資產(chǎn)質(zhì)量設(shè)置了信貸資產(chǎn)不良控制率、信貸資產(chǎn)當期發(fā)生不良率、BB級以上客戶授信抵質(zhì)押率、人民幣零售貸款資產(chǎn)質(zhì)量四個分指標。針對資源控制設(shè)置了貸款規(guī)模管理、貸存比指標，各類指標分值合計-7.6-7分，加上考慮資產(chǎn)業(yè)務(wù)因素的經(jīng)濟資本增加值（EVA）等綜合指標，分值在整個績效評價體系中占比約為18—20%。

3、財務(wù)管理

銀行處于相對成熟、競爭異常激烈的行業(yè)中，要求做財務(wù)工作時要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。

X行在績效考核方案中設(shè)有成本收入比指標，以及經(jīng)濟價值增加值（EVA）、資產(chǎn)回報率、人均利潤等一系列考核指標，考核從財務(wù)角度做好成本收入比把控、納稅籌劃等內(nèi)容。堅持保守的財務(wù)政策，努力使財務(wù)風險降到最低水平。絕不以追求短期的經(jīng)濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時候都要有足夠的現(xiàn)金儲備，考核方案在財務(wù)維度的資源控制下設(shè)流動性管理指標，考核每個月資金供求情況，要求隨時保證充足的資金儲備。

同時，針對銀行業(yè)務(wù)的特殊性，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將信用卡、網(wǎng)上銀行渠道建設(shè)等內(nèi)容納入了績效考核指標體系，這些指標得分的高低對未來發(fā)展有著深遠的影響，對財務(wù)戰(zhàn)略的制定具備一定的導(dǎo)向作用。

二、基層行財務(wù)戰(zhàn)略目前存在的主要問題

（一）求全責備，目標脫離本地市場

好的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當是企業(yè)結(jié)合自身特點，基于對外部生態(tài)、內(nèi)部條件的分析,根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的要求,契合實際來制定的。但是現(xiàn)階段基層行設(shè)立績效目標制定財務(wù)戰(zhàn)略慣用做法，是將上級行下達的各種績效目標直接加碼分解布置下去，很少在分析本地市場，發(fā)掘本行優(yōu)勢、尋求本行績效進步的最佳著力點上下功夫。這樣略帶盲目操作的后果，必然造成效率低下及資源的浪費，甚至存在合規(guī)性風險。

第3篇

 

“移動金融”是指金融企業(yè)利用移動智能終端、無線技術(shù)、解決企業(yè)內(nèi)部管理事務(wù)以及對外產(chǎn)品服務(wù)等方面的內(nèi)容。移動智能終端泛指以智能手機為代表的各類移動設(shè)備，目前有智能手機、無線POS機、平板電腦等。它們的主要的特點是第一，要使用移動智能終端來操作。主要包括各類移動設(shè)備，如智能手機、平板電腦等。第二，要有金融解決方案。例如用銀行卡來支付火車票款、網(wǎng)上購買商品等。因此移動金融就是指使用移動智能終端(包括各類智能手機、平板電腦等)來處理金融業(yè)務(wù)的解決方案。發(fā)展移動金融的目的就是要移動智能終端建設(shè)成為客戶提供賬戶管理、轉(zhuǎn)賬支付、繳費、理財，打造全渠道產(chǎn)品和服務(wù)高度融合的建行全方位互聯(lián)網(wǎng)金融體系，進一步打通線上線下渠道。打造出基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的個人消費金融生態(tài)系統(tǒng)。成為連接建設(shè)銀行與客戶的重要紐帶和橋梁，促成建設(shè)銀行物理網(wǎng)點在時間上和空間向上拓展和延伸，成為全行的公共服務(wù)平臺。建行韶關(guān)分行為了實現(xiàn)“移動金融”目標，需采取以下措施：

 

(一)開展“移動金融”業(yè)務(wù)，需設(shè)立專門的機構(gòu)來推動。

 

按照條線管理的方法，建設(shè)銀行總行是“移動金融”管理的組織和推動者，承擔起“移動金融”渠道應(yīng)用與發(fā)展。建行韶關(guān)分行在廣東省分行的領(lǐng)導(dǎo)下，落實總行制定的“移動金融”發(fā)展政策及“移動金融”渠道拓展客戶，服務(wù)客戶、進而促進快速發(fā)展“移動金融”業(yè)務(wù)。建行韶關(guān)分行設(shè)立“移動金融”的管理部門，對“移動金融”業(yè)務(wù)考核管理工作進行安排和實施。加強各條線之間的聯(lián)動、網(wǎng)點與部門的上下聯(lián)動。建行韶關(guān)分行營業(yè)網(wǎng)點的主要職責是面向客戶推介“移動金融”業(yè)務(wù)，負責“移動金融”渠道客戶拓展，引導(dǎo)客戶通過“移動金融”渠道辦理業(yè)務(wù)，促進網(wǎng)點業(yè)務(wù)由營業(yè)柜臺向“移動金融”分流，從而減輕營業(yè)柜臺壓力，為營業(yè)柜臺更好地服務(wù)大客戶創(chuàng)造條件，進而提高服務(wù)效率，促進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。目前建行客戶通過“移動金融”辦理轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)實行全免費政策，如果客戶在營業(yè)柜臺辦理轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，會收取全額費用，這必將加快客戶由傳統(tǒng)的柜臺轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)向“移動金融”業(yè)務(wù)分流。

 

(二)科學(xué)制定營銷方案，根據(jù)網(wǎng)點的特點下達任務(wù)指標，力爭做到“一點一策”。

 

如何持續(xù)地發(fā)展移動金融業(yè)務(wù)，是市分行“移動金融”部門所要考慮的問題，各網(wǎng)點的實際情況不一致，不能簡單將任務(wù)平均下達到網(wǎng)點，而要根據(jù)網(wǎng)點所處的地理環(huán)境，網(wǎng)點的優(yōu)勢和劣勢，進行“SWOR”分析，從而找出網(wǎng)點做“移動金融”業(yè)務(wù)的突破口，帶動網(wǎng)點其它業(yè)務(wù)的民發(fā)展。網(wǎng)點根據(jù)自身的實際情況制定每日“常態(tài)化營銷方案”，并報市分行“移動金融”部門備案。市分行“移動金融”部門，對網(wǎng)點提出的“常態(tài)化營銷方案”進行分析與可行性做出批示，防止網(wǎng)點人為夸大任務(wù)與瞞報任務(wù)。促使網(wǎng)點真正做正確的事和正確地做事。

 

(三)建立高效“移動金融”產(chǎn)品的績效考核方案，人人有考核，壓力均等，杜絕“大鍋飯”的考核體系，產(chǎn)品營銷實行計價原則，實行“買單制”。

 

績效，何為績效?績，業(yè)績、成績也;效，效果、收獲也。一份付出，一份收獲，獲得滿意的績效是每個員工的心愿，也是員工對自己付出的一種肯定。銀行的效益是一群人的共同努力下集體產(chǎn)出的，如何公平、公正地來分配收益成果，是關(guān)乎每個員工的問題。但由于歷史原因，國有銀行“大鍋飯”情況不少，長期困擾著銀行的改革和銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，如何打破這個困局?一線營銷員工是銀行與社會的窗口，柜員、客戶經(jīng)理每天面對無數(shù)的不同類型的個人客戶、公司客戶，也等于面對著無數(shù)的營銷機會和為銀行創(chuàng)收的可能，他們辦理著銀行最底層的業(yè)務(wù)，但也是銀行最核心的業(yè)務(wù)，績效向一線員工傾斜，向網(wǎng)點傾斜已經(jīng)是市分行的一個共識。網(wǎng)點強，則分行強。引入強化激勵競爭機制，網(wǎng)點根據(jù)當月各項業(yè)績考核業(yè)績，適當拉開員工收入差距，有效促進員工的競爭意識和危機意識，不斷提高支行的營銷效率。

 

(四)推動網(wǎng)點“三綜合”轉(zhuǎn)型，以“移動金融”產(chǎn)品為突破口，更好地服務(wù)客戶。

 

了解客戶問題，把握客戶需求，主動加強溝通，才能不斷提升客戶服務(wù)水平。網(wǎng)點必須堅持“以客戶為中心”的服務(wù)理念，高度重視客戶的需求，即使核實問題的渠道有限，也不能放過任何細節(jié)。不僅如此，我們平時應(yīng)及時取長補短，查漏補缺，不管遇到任何困難，都要努力尋求有效的處理方法，完美解決問題。長期以來銀行對客戶服務(wù)銷售工作，都是以“產(chǎn)品驅(qū)動”模式滿足客戶需求，銀行單方面站在自己的角度看問題，造成客戶流失，客戶不滿意，因此必須向“客戶需求驅(qū)動”模式轉(zhuǎn)變，提升客戶滿意度和忠誠度。以網(wǎng)點“三綜合”為目標，引導(dǎo)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，提升客戶經(jīng)理服務(wù)能力，進一步完善客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)評價與考核辦法，建立科學(xué)合理競爭機制，最大限度地發(fā)揮客戶經(jīng)理的積極性和主動性。

 

(五)加大與高校的合作，帶動“移動金融”業(yè)務(wù)的發(fā)展。

 

高校校區(qū)內(nèi)建立“移動網(wǎng)點”，每周定期走進校園駐點服務(wù);大力度拓展電子渠道校園卡充值項目;建立高校學(xué)生微信群，開展搶紅包等趣味活動，隨時通過微信群解決學(xué)生提出的問題和建議;集中在春季、秋季開學(xué)時進駐高校，為校園新生提供代扣學(xué)費、代繳學(xué)費、修改卡密碼，簽約并教會使用“移動金融”渠道等全方位、流程化服務(wù);通過圍繞校園金融生態(tài)圈樹立建行“移動金融”品牌，圍繞教師學(xué)生圈完善建行產(chǎn)品服務(wù)鏈，向?qū)W校師生灌輸建行是科技領(lǐng)先的身邊銀行理念，并搶占學(xué)生的第一張銀行卡、第一個手機銀行和第一筆貸款。

 

(六)做好客戶關(guān)系的維護，促進“移動金融”業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長。

 

客戶關(guān)系的維護是營銷的重要組成部分，隨著“移動金融”產(chǎn)品客戶的快速增長，鞏固存量，拓展新增，抓好存量客戶的分層維護和營銷，如何更好地服務(wù)存量客戶，如何更好地提高“移動金融”產(chǎn)品的覆蓋率，已成為業(yè)務(wù)營銷不可或缺的一部分。完善客戶信息，持續(xù)做好精準營銷。完善客戶信息，加強與VIP客戶的聯(lián)系頻率。客戶經(jīng)理應(yīng)加大與客戶聯(lián)系的力度，收集客戶及其家人風險偏好、產(chǎn)品需求等基礎(chǔ)信息，完善OCRM系統(tǒng)中客戶基本信息維護指標，為客戶提供更適合更貼心的綜合金融服務(wù)，并持續(xù)做好精準營銷。銀行越站在客戶的角度看問題，客戶對銀行提供的服務(wù)就越滿意，接受的銀行“移動金融”產(chǎn)品就越多，就越有利客戶忠誠度的培養(yǎng)。

 

(七)轉(zhuǎn)換營銷模式，提高“移動金融”產(chǎn)品的開通率及使用率。

 

優(yōu)化客戶簽約操作流程，變客戶被動選擇“移動金融”業(yè)務(wù)向客戶主動選擇“移動金融”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。主要做法是提高宣傳力度特別是目前客戶辦理“移動金融”業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)賬免費全免政策，讓客戶得到實實在在的優(yōu)惠，同時推出轉(zhuǎn)帳抽獎活動，吸引客戶積極參加“移動金融”業(yè)務(wù)。讓客戶認知并具備條件，培養(yǎng)客戶使用習(xí)慣，絕不是簡單的是“強買強賣”，而是在客戶自愿的前提下為其同步提供方便、快捷的“移動金融”服務(wù)，真正實現(xiàn)“兩個渠道做業(yè)務(wù)、兩個渠道做服務(wù)”