前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)保險(xiǎn)公司預(yù)算管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；預(yù)算管理；績(jī)效；措施

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，我國保險(xiǎn)公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，保險(xiǎn)公司除了要不斷提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，還需要加強(qiáng)內(nèi)部管理。而開展預(yù)算管理可有效提高保險(xiǎn)公司的內(nèi)部管理水平。但預(yù)算管理工作并非那么簡(jiǎn)單，在實(shí)踐中仍然存在很多問題。

一、保險(xiǎn)公司預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的涵義

預(yù)算管理是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動(dòng)，預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)結(jié)果，并通過監(jiān)控來對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行合理的調(diào)整，從而促進(jìn)目標(biāo)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。

（二）保險(xiǎn)公司預(yù)算管理的重要性

1.提高保險(xiǎn)公司的經(jīng)營效益保險(xiǎn)公司預(yù)算管理主要從業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控兩個(gè)方面著手，業(yè)務(wù)發(fā)展包含保費(fèi)規(guī)模、險(xiǎn)種分類以及渠道分類等進(jìn)行預(yù)算。而成本管控包含對(duì)日常運(yùn)營成本、職場(chǎng)費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用、理賠費(fèi)用及人力成本進(jìn)行預(yù)算。通過預(yù)算管理，可使保險(xiǎn)公司朝著目標(biāo)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)水平，保證業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，并通過監(jiān)管來對(duì)該階段的經(jīng)營成本進(jìn)行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險(xiǎn)公司的經(jīng)營效益。2.優(yōu)化保險(xiǎn)公司的資源配置在現(xiàn)如今保險(xiǎn)行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，保險(xiǎn)公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進(jìn)保險(xiǎn)公司的發(fā)展。而通過預(yù)算管理，可對(duì)目前保險(xiǎn)公司擁有的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導(dǎo)致的資源閑置以及浪費(fèi)等行為的發(fā)生。3.提高保險(xiǎn)公司各部門之間協(xié)調(diào)的一致性在保險(xiǎn)公司開展預(yù)算管理的同時(shí)，還需要所有部門和全體員工共同參與進(jìn)行，在全體員工共同參與進(jìn)來的同時(shí)，會(huì)明確各崗位職工在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)，并通過績(jī)效考核以及獎(jiǎng)懲機(jī)制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進(jìn)了保險(xiǎn)公司內(nèi)部凝聚力的提高。同時(shí)，通過預(yù)算管理，可促進(jìn)保險(xiǎn)公司內(nèi)部各部門之間的交流和溝通，并在預(yù)算管理過程中積極配合，并通過努力來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。4.提高保險(xiǎn)公司的績(jī)效管理水平過去中，保險(xiǎn)公司開展績(jī)效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個(gè)統(tǒng)一合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就導(dǎo)致無法客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)各部門和各崗位的實(shí)際績(jī)效情況。而開展內(nèi)部控制，可提高保險(xiǎn)公司績(jī)效管理水平。以目標(biāo)預(yù)算作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，便于績(jī)效考核工作的開展，并建立完善的績(jī)效考核體系，從而提高績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性、合理性。5.有利于激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施基于績(jī)效管理水平的提高，開展預(yù)算管理有利于保險(xiǎn)公司激勵(lì)機(jī)制的有效實(shí)施。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果開展獎(jiǎng)懲，通過物質(zhì)層面以及精神層面的雙重激勵(lì)，來提高員工的工作熱情，使員工意識(shí)到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時(shí)，通過激勵(lì)機(jī)制有利于員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，提高員工對(duì)公司的歸屬感。通過激勵(lì)機(jī)制還可以促進(jìn)公司內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣的構(gòu)建，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)水平的提高。

二、保險(xiǎn)公司預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系指的是將各項(xiàng)預(yù)算管理工作組織在一個(gè)框架下運(yùn)行的管理體系，包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等要素，具體如下：1.預(yù)算編制。預(yù)算編制指的是對(duì)目標(biāo)預(yù)算調(diào)整和編制的過程，主要內(nèi)容包含對(duì)未來經(jīng)營成果的預(yù)測(cè)、預(yù)算資金的分配等。保險(xiǎn)公司的預(yù)算編制工作，首先需要各部門上報(bào)預(yù)算計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場(chǎng)變化來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行指的是預(yù)算的實(shí)施過程，主要目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。通常通過自我控制和外部控制來提高預(yù)算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責(zé)任制度和監(jiān)督機(jī)制。3.預(yù)算考核。預(yù)算考核指的是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)，包含對(duì)保險(xiǎn)公司經(jīng)營成果以及預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行結(jié)果這兩個(gè)部分。前者目的在于讓保險(xiǎn)公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場(chǎng)環(huán)境、未來發(fā)展趨勢(shì)等等，后者目的在于評(píng)價(jià)執(zhí)行者業(yè)績(jī)，從而為激勵(lì)、約束工作提供依據(jù)。

三、保險(xiǎn)公司實(shí)施預(yù)算管理面臨的問題

（一）保險(xiǎn)公司對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度不高目前，很多保險(xiǎn)公司對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.保險(xiǎn)公司決策層對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度不高，很多保險(xiǎn)公司決策層認(rèn)為提高公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，而并非加強(qiáng)內(nèi)部管理，忽視了預(yù)算管理對(duì)于提高公司經(jīng)驗(yàn)效益的作用。認(rèn)為開展預(yù)算管理是沒必要的工作，不僅浪費(fèi)資源以及精力，還起不到實(shí)際的功效。2.各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度不高，在預(yù)算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預(yù)算管理有條不紊的開展。同時(shí)，在預(yù)算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進(jìn)來，或參與過程中，存在討價(jià)還價(jià)等現(xiàn)象，阻礙預(yù)算編制工作的進(jìn)行。3.保險(xiǎn)公司員工對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度不高，由于公司未能有效的開導(dǎo)員工，導(dǎo)致很多員工產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發(fā)展。（二）保費(fèi)收入方面的預(yù)算管理不完善保費(fèi)收入是預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。而目前，很多保險(xiǎn)公司在開展預(yù)算管理過程中，保費(fèi)收入方面的預(yù)算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.保費(fèi)收入方面的預(yù)算不夠合理，制定的目標(biāo)脫離實(shí)際。沒有考慮到未來市場(chǎng)變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預(yù)算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標(biāo)預(yù)算還會(huì)導(dǎo)致保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員一味的追求業(yè)績(jī)的提升，而忽視了服務(wù)質(zhì)量方面，這樣就導(dǎo)致保險(xiǎn)公司逐漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)公司發(fā)展有很大的阻礙。（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時(shí)調(diào)節(jié)在保險(xiǎn)公司預(yù)算執(zhí)行過程中，會(huì)存在很多不定因素導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期軌道。如保險(xiǎn)公司保費(fèi)業(yè)績(jī)會(huì)隨著市場(chǎng)環(huán)境變化而變化，同時(shí)也會(huì)隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會(huì)導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)一點(diǎn)偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時(shí)，保險(xiǎn)公司未能有效的進(jìn)行調(diào)整，那么該階段的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就會(huì)難以達(dá)到目標(biāo)預(yù)算。目前，很多保險(xiǎn)公司都是較長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)行以此預(yù)算方面的調(diào)整，這種調(diào)整機(jī)制，難以滿足實(shí)際預(yù)算管理的需要，使預(yù)算管理的作用難以有效發(fā)揮。（四）未能建立完善的考核體系績(jī)效考核是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評(píng)價(jià)出該預(yù)算階段各部門及全體員工的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況。而目前，很多保險(xiǎn)公司未能建立起較為完善的考核體系，導(dǎo)致實(shí)際考核工作的開展未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，不能客觀、公平公正的評(píng)價(jià)各員工的績(jī)效情況。一方面，很多保險(xiǎn)公司績(jī)效考核側(cè)重點(diǎn)在于保費(fèi)業(yè)績(jī)方面，而對(duì)成本方面的績(jī)效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險(xiǎn)公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險(xiǎn)公司僅僅只是針對(duì)主營業(yè)務(wù)來展開績(jī)效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務(wù)的績(jī)效考核。同時(shí)，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會(huì)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認(rèn)為績(jī)效考核和自己沒有關(guān)系，難以實(shí)現(xiàn)全員參與這一標(biāo)準(zhǔn)。（五）預(yù)算管理工作缺乏有效的協(xié)調(diào)配合目前，很多保險(xiǎn)公司認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的工作，而忽視了其他部門在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)。同時(shí)，未能建立起完善的預(yù)算管理組織構(gòu)架。如預(yù)算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負(fù)責(zé)，而這樣一來，很難提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量，使預(yù)算管理難以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的作用。

四、改進(jìn)保險(xiǎn)公司預(yù)算管理效果的措施

（一）加強(qiáng)保險(xiǎn)公司對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)想要改進(jìn)保險(xiǎn)公司預(yù)算管理工作，首先需要加強(qiáng)保險(xiǎn)公司對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。一方面，加強(qiáng)決策層對(duì)于預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)資源及精力投入。另一方面，提高各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)于預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，消除員工抵觸心理，積極開展激勵(lì)工作，提高員工參與并執(zhí)行預(yù)算的積極性。（二）建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算體系建立科學(xué)的保險(xiǎn)收入預(yù)算體系首先需要建立合理地預(yù)算編制辦法。在預(yù)算編制過程中，需要集合保險(xiǎn)行業(yè)未來市場(chǎng)變化，找準(zhǔn)市場(chǎng)變化規(guī)律，并結(jié)合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實(shí)際的保費(fèi)收入預(yù)算。（三）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整機(jī)制保險(xiǎn)公司可建立動(dòng)態(tài)的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，移除過去那種定期進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的模式。開展對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)時(shí)分析，嚴(yán)格把控好預(yù)算執(zhí)行方向，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)預(yù)算出現(xiàn)的偏差進(jìn)行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時(shí)可通過調(diào)整預(yù)算來保證目標(biāo)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個(gè)方面出發(fā)：1.建立起崗位責(zé)任制度，明確全體員工在預(yù)算管理中的不同權(quán)責(zé)。2.提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)合理性，如在開展保費(fèi)業(yè)務(wù)時(shí)，不僅需要考慮保費(fèi)業(yè)績(jī)，還需要考量成本方面，評(píng)價(jià)出綜合效益。（五）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度建立獨(dú)立的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的實(shí)時(shí)監(jiān)督，從而全面掌握公司內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況，并為調(diào)整舉措提供良好的依據(jù)。同時(shí)，還需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務(wù)鏈的經(jīng)營效率，提高預(yù)算的執(zhí)行力度，從而促進(jìn)保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。

作者:甘春 單位:紫金財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司廣西分公司

參考文獻(xiàn)：

[1]李秀麗.淺析全面預(yù)算管理在人壽保險(xiǎn)公司的應(yīng)用[J].企業(yè)研究,2014(06).

[2]梁沖.淺析保險(xiǎn)公司的全面預(yù)算管理[J].時(shí)代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.淺談保險(xiǎn)公司的全面預(yù)算管理[J].經(jīng)營管理者,2013(19).

[4]蘇衍慶.新時(shí)期保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理問題研究[J].時(shí)代金融,2014(35).

第2篇

關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)公司;財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn);全面預(yù)算

當(dāng)前保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，保險(xiǎn)公司為提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力，不斷探索加強(qiáng)經(jīng)營管理的方法，全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略導(dǎo)向管理工具，成為保險(xiǎn)公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財(cái)政部印發(fā)的《管理會(huì)計(jì)基本指引》和《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》的陸續(xù)推出，全面預(yù)算管理在保險(xiǎn)公司得到了普遍推廣和運(yùn)用。然而，實(shí)際運(yùn)用過程中還存在一系列問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理未能充分發(fā)揮其功效，還需不斷探索完善全面預(yù)算管理的方法。

一、保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，提前預(yù)測(cè)、編制企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營收入、生產(chǎn)成本、利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理中的“全面”體現(xiàn)在三個(gè)方面，即“全員”參與，業(yè)務(wù)范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險(xiǎn)作為一種特殊的商品，其經(jīng)營具有特殊風(fēng)險(xiǎn)性、業(yè)務(wù)分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點(diǎn)。保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理則是結(jié)合其經(jīng)營特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機(jī)構(gòu)為預(yù)算單位，以整體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，統(tǒng)籌規(guī)劃未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等活動(dòng)，并綜合考慮各類風(fēng)險(xiǎn)影響，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本性支出、投融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等組成。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括保費(fèi)收入、再保、賠付、費(fèi)用預(yù)算等，資本性支出預(yù)算包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)預(yù)算等，投融資預(yù)算包括投融資產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、投資收益等方面的預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算。

二、保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

保險(xiǎn)公司在全面預(yù)算管理運(yùn)用中，一般會(huì)結(jié)合自身特點(diǎn)制定全面預(yù)算管理制度，按照公司法規(guī)定設(shè)立預(yù)算組織架構(gòu)，明確預(yù)算編制內(nèi)容、方法，并對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。但部分公司運(yùn)用成效一般，成本管控出現(xiàn)異常，甚至持續(xù)虧損、偏離經(jīng)營目標(biāo)。保險(xiǎn)公司在運(yùn)用全面預(yù)算管理過程中主要存在以下問題。

(一)全面預(yù)算管理體系不健全1．預(yù)算制度不完善受公司規(guī)?；蚬芾砟Ｊ剿?，有些公司預(yù)算管理集中在總部，僅總部有制定全面預(yù)算管理制度，分公司未結(jié)合自身經(jīng)營目標(biāo)構(gòu)建本級(jí)及下轄機(jī)構(gòu)制度;制度內(nèi)容陳舊、更新不及時(shí)。比如，在公司架構(gòu)改革、內(nèi)外部環(huán)境變化的情況下，未對(duì)預(yù)算編制主體、分工、目標(biāo)等方面及時(shí)更新制度。2．預(yù)算理念淡薄全面預(yù)算理念宣導(dǎo)覆蓋面不足、預(yù)算制度宣導(dǎo)不及時(shí)，比如僅宣導(dǎo)至總公司、分公司職能管理部門或預(yù)算編制人員，未全面覆蓋至下轄機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)人員等，導(dǎo)致部分員工不了解公司預(yù)算目標(biāo)、缺乏預(yù)算理念。3．預(yù)算組織架構(gòu)不健全受傳統(tǒng)預(yù)算理念影響，存在財(cái)務(wù)一部全管的現(xiàn)象，而財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)、權(quán)限等方面存在局限性，可能非財(cái)務(wù)指標(biāo)易缺失或業(yè)務(wù)指標(biāo)可行性不足;管理體系中各層級(jí)、部門間不協(xié)調(diào)，預(yù)算分解與整體預(yù)算存在差異，比如年度預(yù)算中各險(xiǎn)種間成本率預(yù)算均低于整體預(yù)算，導(dǎo)致公司整體預(yù)算無法達(dá)成。

(二)全面預(yù)算管理編制存在問題1．預(yù)算偏離戰(zhàn)略目標(biāo)及外部環(huán)境全面預(yù)算編制未結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)。比如公司戰(zhàn)略為盈利兼擴(kuò)大市場(chǎng)份額的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，但預(yù)算編制側(cè)重于控成本，結(jié)果雖盈利但市場(chǎng)份額未提升或下滑;當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)未及時(shí)反映階段性的市場(chǎng)需求，未充分考慮天災(zāi)影響、國家扶持方向、監(jiān)管部門政策變更等。2．預(yù)算指標(biāo)體系不健全預(yù)算主體各自為政，全面預(yù)算指標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性、完整性，口徑不唯一、指標(biāo)間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標(biāo)，業(yè)務(wù)預(yù)算編制時(shí)未考慮再保、精算影響;保費(fèi)收入指標(biāo)未明確是起保還是簽單口徑。3．預(yù)算編制方法不科學(xué)預(yù)算編制方法不科學(xué)，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數(shù)據(jù)，未考慮新產(chǎn)品及賠付、費(fèi)用新管理模式，忽略業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。比如僅采用增量預(yù)算法，未細(xì)分或新舊拆分編制，可能部分產(chǎn)品增速高，僅以增速作為依據(jù)，賠付、費(fèi)用成本預(yù)測(cè)會(huì)可能偏高。

(三)全面預(yù)算管理執(zhí)行存在問題1．預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控乏力預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)控，分析、預(yù)警體系不健全，比如職能部門僅重視預(yù)算結(jié)果，忽略執(zhí)行過程;費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行差異分析時(shí)，未對(duì)費(fèi)用結(jié)構(gòu)變化分析，可能銷售費(fèi)用擠占固定費(fèi)用;執(zhí)行者與管理者博弈時(shí)，執(zhí)行單位為預(yù)算目標(biāo)采取短期過激、投機(jī)行為，比如為達(dá)成保費(fèi)預(yù)算，忽略業(yè)務(wù)品質(zhì)，甚至違規(guī)操作，不顧效益及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2．預(yù)算調(diào)整不規(guī)范全面預(yù)算管理制度中未明確預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，預(yù)算調(diào)241整流程不規(guī)范，預(yù)算調(diào)整未經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算調(diào)整缺乏充分評(píng)估，導(dǎo)致預(yù)算追加、預(yù)算外申請(qǐng)頻繁，調(diào)整隨意性較大，或者調(diào)整偏于短期行為偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。

(四)全面預(yù)算管理考核存在問題1．考核體系不完善預(yù)算考核體系不健全或考核指標(biāo)不全面，考核未能與各部門、機(jī)構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，考評(píng)方法缺乏個(gè)性，未起到明顯的激勵(lì)效果，可能導(dǎo)致員工輕視預(yù)算管理，不利于預(yù)算管理理念的推廣。比如考核偏于業(yè)務(wù)，管理部門未考核;業(yè)務(wù)部門僅以保費(fèi)考核，忽略應(yīng)收、賠付、費(fèi)用成本，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)品質(zhì)下降。2．考核動(dòng)態(tài)性、例外性不足預(yù)算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時(shí)未考慮預(yù)算調(diào)整，缺少例外性，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行單位之間互相推諉、應(yīng)付，甚至部分預(yù)算主體放棄考核績(jī)效，影響整體預(yù)算達(dá)成。

三、加強(qiáng)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

針對(duì)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題，本文提出如下優(yōu)化對(duì)策。

(一)健全全面預(yù)算管理組織體系1．健全預(yù)算制度根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立全面預(yù)算管理制度，并及時(shí)更新制度，通過制度規(guī)范職能部門參與度、規(guī)范預(yù)算管理人員及執(zhí)行單位行為。全面預(yù)算管理制度應(yīng)逐層細(xì)化，各層級(jí)有相應(yīng)實(shí)施細(xì)則。2．增強(qiáng)預(yù)算理念通過會(huì)議、培訓(xùn)加強(qiáng)制度宣導(dǎo)，提升全面預(yù)算理念;加強(qiáng)公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預(yù)算管理意識(shí)，形成良好的全員參與氛圍;加強(qiáng)對(duì)基層的監(jiān)督和考核激勵(lì)，激發(fā)基層員工參與全面預(yù)算的積極性。3．完善預(yù)算組織架構(gòu)首先，結(jié)合公司規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置總、分公司、三級(jí)機(jī)構(gòu)全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序、工作協(xié)調(diào)機(jī)制;各預(yù)算管理、執(zhí)行部門、機(jī)構(gòu)之間對(duì)接時(shí)，注意平行部門間需協(xié)調(diào)且權(quán)利互制，上下級(jí)間需上通下達(dá)，避免官僚化、形式化。其次，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中的工作人員由各職能部門專業(yè)人員組成，涵蓋人力、銷售、技術(shù)等部門，建立定期交流制度，確保全面預(yù)算運(yùn)行實(shí)時(shí)跟蹤、監(jiān)控。

(二)優(yōu)化全面預(yù)算編制1．預(yù)算匹配戰(zhàn)略目標(biāo)及環(huán)境首先，全面預(yù)算編制以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，明確經(jīng)營計(jì)劃，精細(xì)化層層分解編制。其次，結(jié)合SWOT分析法，合理預(yù)判內(nèi)外部環(huán)境的變化、保險(xiǎn)產(chǎn)品、市場(chǎng)的變化，適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)保費(fèi)收入、費(fèi)用等預(yù)算實(shí)行與戰(zhàn)略、償付能力等掛鉤的動(dòng)態(tài)管理方式，實(shí)現(xiàn)預(yù)算匹配戰(zhàn)略，確保預(yù)算可執(zhí)行、戰(zhàn)略可落實(shí)。2．建立預(yù)算指標(biāo)體系收集各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，建立指標(biāo)庫，明確指標(biāo)定義及口徑，定期查驗(yàn)指標(biāo)合理性、可用性。預(yù)算指標(biāo)體系龐大、計(jì)算過程復(fù)雜，可建立全面預(yù)算預(yù)測(cè)、分析模型，減少手工計(jì)算，并根據(jù)指標(biāo)定義編制邏輯校驗(yàn)，提升指標(biāo)準(zhǔn)確性及工作效率。3．優(yōu)化預(yù)算編制方法根據(jù)業(yè)務(wù)險(xiǎn)種、新舊產(chǎn)品、核算特點(diǎn)等盡量細(xì)化維度，選擇適宜的預(yù)算編制方法，比如對(duì)新產(chǎn)品和新機(jī)構(gòu)，編制時(shí)可參考市場(chǎng)或同類產(chǎn)品、同規(guī)模機(jī)構(gòu)情況并配合公司相關(guān)管理，將增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算充分組合。預(yù)算執(zhí)行過程中可實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算法，以預(yù)算初期制定的業(yè)務(wù)預(yù)算為基準(zhǔn)，利用滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行下階段預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)與預(yù)算管理有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)反映市場(chǎng)、跨期綜合平衡。

(三)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度1．加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管控建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，并建立應(yīng)急預(yù)案機(jī)制，適時(shí)調(diào)整預(yù)算;同時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部報(bào)告制度，及時(shí)將執(zhí)行進(jìn)度、差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響反饋至預(yù)算管理委員會(huì)及各預(yù)算執(zhí)行單位，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時(shí)、暢通，預(yù)算執(zhí)行過程痕跡化。比如對(duì)重大項(xiàng)目、新產(chǎn)品建立專項(xiàng)管控，密切跟蹤業(yè)務(wù)投產(chǎn)情況，監(jiān)測(cè)指標(biāo)執(zhí)行情況。2．規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程全面預(yù)算管理制度中應(yīng)明確預(yù)算調(diào)整規(guī)則及流程，即明確預(yù)算調(diào)整受內(nèi)外部環(huán)境變化、組織架構(gòu)改革、重大事件影響范圍、調(diào)整次數(shù)等;預(yù)算調(diào)整流程標(biāo)準(zhǔn)化;預(yù)算調(diào)整后及時(shí)修正相關(guān)預(yù)算考核。

(四)建立科學(xué)的預(yù)算考核體系1．完善預(yù)算考核體系全面預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定應(yīng)全面且有差異。例如，考核后線管理部門時(shí)，可根據(jù)部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的作用，加入部門關(guān)鍵指標(biāo)，比如財(cái)務(wù)設(shè)置稅務(wù)指標(biāo);考核業(yè)務(wù)部門、機(jī)構(gòu)績(jī)效時(shí)，應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)于市場(chǎng)份額、增速，設(shè)定折扣系數(shù)，前期發(fā)展快的可加成，系數(shù)高，前期發(fā)展慢的打折考核。2．建立預(yù)算動(dòng)態(tài)考核機(jī)制全面預(yù)算考核需建立動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，考核動(dòng)態(tài)化、持續(xù)化，比如設(shè)年初設(shè)立開門紅獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)立季度獎(jiǎng)、增速獎(jiǎng)、考核與職位掛鉤等，細(xì)化獎(jiǎng)懲措施，預(yù)算調(diào)整后應(yīng)及時(shí)修正考核指標(biāo)。

第3篇

（一）全面預(yù)算管理理念不夠成熟

保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的各部門在編制自身預(yù)算時(shí)，往往缺乏一種正確的理念，而是與預(yù)算管理部門“討價(jià)還價(jià)”，爭(zhēng)取盡量多的資源，以其獲得較為寬松的預(yù)算環(huán)境。而預(yù)算管理部門不可能全部了解所有部門的資源需求情況，做到準(zhǔn)確、合理的分配資源。帶來的后果可能是獲得資源多的部門沒有達(dá)成目標(biāo)，資源消耗掉了，而獲得資源少的部門由于資源不夠也達(dá)不成目標(biāo)，最終導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標(biāo)偏離。

（二）保費(fèi)收入預(yù)算管理不夠科學(xué)

作為從事經(jīng)營活動(dòng)的保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)，保費(fèi)收入的預(yù)算及考核占據(jù)主要的地位，是各保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的主要工作任務(wù)。但在保費(fèi)收入預(yù)算管理中也存在目標(biāo)過緊、脫離市場(chǎng)環(huán)境及自身能力等問題。保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的保費(fèi)收入預(yù)算目標(biāo)并不是一般的努力就可以達(dá)到的，“以保費(fèi)收入論英雄”的現(xiàn)象在保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)普遍存在，而忽略了市場(chǎng)環(huán)境和保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)自身發(fā)展能力。過大的預(yù)算考核壓力和過快的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度，可能會(huì)給保險(xiǎn)公司帶來業(yè)務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的下降，不利于公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

（三）費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行偏差調(diào)整頻率低

保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用預(yù)算比較特殊，是按照保費(fèi)的一定比例及考慮賠付率情況計(jì)算預(yù)算年度的可用費(fèi)用預(yù)算的。在實(shí)際中，整個(gè)公司的年度經(jīng)營戰(zhàn)略在不同的銷售季節(jié)或階段，有不同的側(cè)重點(diǎn)，所以保費(fèi)收入的進(jìn)賬和賠款的支出在一年的各個(gè)月份必定是不均衡的。因此，費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行在每個(gè)階段也必然存在偏差，如果不及時(shí)調(diào)整，則可能會(huì)與全年的預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏離。經(jīng)調(diào)研，一些壽險(xiǎn)大公司的分支機(jī)構(gòu)，一年也只調(diào)整一次預(yù)算，調(diào)整頻率過低，不利于根據(jù)實(shí)際分配財(cái)務(wù)資源。

（四）固定資產(chǎn)投資預(yù)算缺乏可靠依據(jù)

生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)投資，是可以通過凈現(xiàn)值等方法計(jì)算項(xiàng)目可行性和投資回報(bào)率的。而保險(xiǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算編制的動(dòng)機(jī)往往為了管理的需要和提升公司形象，例如：保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)辦公大樓的建設(shè)、分支機(jī)構(gòu)車輛的配備、營業(yè)柜面的裝修、電腦的購置等等。這些固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目難以用準(zhǔn)確的方法衡量其產(chǎn)生的價(jià)值，那么保險(xiǎn)公司在編制項(xiàng)目預(yù)算時(shí)的依據(jù)是什么？預(yù)算管理部門該根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)審批固定資產(chǎn)投資預(yù)算項(xiàng)目？這是目前保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)普遍存在的一個(gè)問題。投資多了怕效益受損、得不償失；投資少了怕影響公司形象，從而削減公司競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）預(yù)算考核體系不完善

保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)在預(yù)算考核時(shí)存在幾方面問題。一是重保費(fèi)收入、輕費(fèi)用控制。保費(fèi)收入是公司生存發(fā)展的根本，很多保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)為了達(dá)成保費(fèi)收入預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)營者殫精竭慮的拓展業(yè)務(wù)，忽略了成本控制，費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)重超支。但在考核中，不完成保費(fèi)收入預(yù)算的考核要比費(fèi)用預(yù)算超支的考核要嚴(yán)重得多，這種考核導(dǎo)向增加了公司達(dá)成費(fèi)差益的難度，影響公司實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值。二是重展業(yè)部門、輕職能部門。保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)一般都會(huì)對(duì)展業(yè)部門的費(fèi)用預(yù)算控制有所考核，但其他職能部門（如：辦公室）的預(yù)算執(zhí)行情況則無相應(yīng)的考核。職能部門隨意超支將不利于公司從整體上規(guī)劃和調(diào)整資源分配，資源的利用效率將會(huì)降低，導(dǎo)致公司效益下降。三是重公司責(zé)任、輕個(gè)人責(zé)任。保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)達(dá)不成預(yù)算目標(biāo)，一般只考核分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)營者，更多的普通員工并沒有切身體會(huì)，員工對(duì)全面預(yù)算管理的參與度不高，預(yù)算考核對(duì)普通員工沒有激勵(lì)和評(píng)價(jià)作用，離開了廣大員工的參與，公司全面預(yù)算管理目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。

二、保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理對(duì)策

（一）樹立正確的全面預(yù)算管理理念

保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)應(yīng)在編制預(yù)算之前樹立正確的預(yù)算理念，即“我們要達(dá)到什么目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我們需要什么資源”。確定了預(yù)算目標(biāo)后，應(yīng)分析資源的來源，由預(yù)算管理委員會(huì)牽頭溝通、組織、協(xié)調(diào)、平衡分支機(jī)構(gòu)各部門間的資源需求，采用“至下而上”與“至上而下”相結(jié)合的預(yù)算編制方法，以“收支平衡，收大于支”為展業(yè)部門的預(yù)算審核標(biāo)準(zhǔn)，以“作業(yè)成本法”審核職能部門的資源消耗預(yù)算，做出最合理的資源分配預(yù)算方案，將資源利用效率最大化，從而確立與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略方向一致的全面預(yù)算管理目標(biāo)。

（二）建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算管理機(jī)制

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)應(yīng)深入分析所處地區(qū)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素并結(jié)合自身的能力將當(dāng)?shù)乇ｋU(xiǎn)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，實(shí)施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略。例如：在常駐人口較少的地級(jí)市主要經(jīng)營效益型險(xiǎn)種，在編制保費(fèi)收入預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)適當(dāng)減少甚至舍棄規(guī)模型險(xiǎn)種的預(yù)算目標(biāo)；在金融投資環(huán)境相對(duì)較好的城區(qū)，經(jīng)營規(guī)模型險(xiǎn)種，滿足人們除保險(xiǎn)保障之外投、融資的需求。保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，認(rèn)真研究市場(chǎng)環(huán)境和人們需求的變化，認(rèn)清自身能力和發(fā)展?jié)摿?，制定明確、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為原則建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算管理機(jī)制時(shí)，避免短視行為。

（三）完善費(fèi)用預(yù)算分析調(diào)整模式

保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)應(yīng)建立和完善“動(dòng)態(tài)”的費(fèi)用預(yù)算分析調(diào)整模式，而不是人為的規(guī)定一個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。即根據(jù)分支機(jī)構(gòu)在預(yù)算年度內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境以及行業(yè)情況，分項(xiàng)目、分階段及時(shí)分析費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，并通過一定程序?qū)?zhí)行偏差進(jìn)行調(diào)整，使有限的資源在每個(gè)時(shí)期得到更合理的分配和使用，避免費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行的失控和超支。例如：在年初“開門紅”時(shí)期，業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)是量大、集中，各保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)激烈。這時(shí)應(yīng)在對(duì)市場(chǎng)做出充分估計(jì)的基礎(chǔ)上，做出“開門紅專項(xiàng)預(yù)算”，集中優(yōu)勢(shì)資源拓展業(yè)務(wù)。在“開門紅”結(jié)束后，要對(duì)專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行分析，檢驗(yàn)是否達(dá)成預(yù)算目標(biāo)、資源配置是否合理，并據(jù)以調(diào)整全年的預(yù)算目標(biāo)和政策，為以后預(yù)算編制和調(diào)整積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。

（四）建立固定資產(chǎn)投資模型

保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)應(yīng)建立一套科學(xué)合理的固定資產(chǎn)投資模型，用于指導(dǎo)固定資產(chǎn)預(yù)算的編制和審批。具體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：一是國家、政府對(duì)保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)所在區(qū)域的發(fā)展政策；二是保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展指數(shù)及同業(yè)數(shù)量；三是當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量及構(gòu)成；四是當(dāng)?shù)乜蛻粝M(fèi)習(xí)慣和服務(wù)要求，可以用險(xiǎn)種保費(fèi)及賠款占比進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；五是保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)在上一級(jí)機(jī)構(gòu)的保費(fèi)占比；六是保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)在上一級(jí)機(jī)構(gòu)的創(chuàng)費(fèi)占比；七是保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的員工和營銷員人數(shù)等，將這些因素加上一定的權(quán)數(shù)相加得出相應(yīng)的分值，再套用對(duì)應(yīng)的固定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，如：得分在75到85間的為二類公司，可配置5輛業(yè)務(wù)用車；每5年可以獲得裝修指標(biāo)50萬等。通過建立科學(xué)合理的固定資產(chǎn)投資模型，可以增強(qiáng)保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)對(duì)固定資產(chǎn)投資的預(yù)期和控制，在一定程度上有促進(jìn)發(fā)展、增強(qiáng)公司整體實(shí)力的作用。

（五）完善預(yù)算考核機(jī)制

保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)應(yīng)建立以責(zé)任中心為考核對(duì)象的預(yù)算考核機(jī)制，并盡量將目標(biāo)分解到每一位員工。對(duì)于展業(yè)部門，不應(yīng)單獨(dú)考核其保費(fèi)收入預(yù)算完成情況，還應(yīng)將保費(fèi)收入、創(chuàng)費(fèi)目標(biāo)和費(fèi)用開支聯(lián)系起來，形成一個(gè)或幾個(gè)類似會(huì)計(jì)利潤(rùn)的預(yù)算考核指標(biāo)，嚴(yán)格進(jìn)行考核，以避免“拿錢堆業(yè)務(wù)”的短視行為；對(duì)于其他職能部門，應(yīng)嚴(yán)格按照年初費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行控制，并按進(jìn)度進(jìn)行考核，年末超支的應(yīng)做出明確規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任人予以懲罰,預(yù)算外開支應(yīng)通過一定程序由預(yù)算委員會(huì)審批通過后方可列支；對(duì)于預(yù)算控制相關(guān)責(zé)任人應(yīng)將本單位或部門的工作目標(biāo)分解到每一位員工，再分配相應(yīng)的資源支持員工完成工作目標(biāo)，并在期末對(duì)其績(jī)效結(jié)合整個(gè)部門或單位的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的積極性，讓全面預(yù)算管理意識(shí)深入每一位員工，從而形成合力達(dá)成公司全面預(yù)算管理目標(biāo)。

三、結(jié)束語