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第1篇

【關(guān)鍵詞】人力資源管理，外包，流程

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展人力資源成為企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的潛在的核心資源。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展和時代的變革，人力資源管理的職能必然發(fā)生轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代人力資源管理的職能的轉(zhuǎn)變要求人力資源管理部門要從低層次的、重復(fù)性的、事務(wù)性的工作中解脫出來，開展與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理核心業(yè)務(wù)，真正實現(xiàn)其戰(zhàn)略職能。本文認為人力資源管理外包決策流程是一個連續(xù)、靈動和反饋的過程，主要由四部分組成：準備階段、選擇階段、實施階段以及退出階段。這些決策階段環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的決策偏差都將導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理外包以失敗而告終。

一、第一階段：準備階段。準備階段包括對人力資源管理現(xiàn)狀、內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析。通過對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析可以評估企業(yè)是否需要對內(nèi)部管理進行改革；通過對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析可以評估企業(yè)是否擁有實現(xiàn)內(nèi)部改革的能力還是應(yīng)該尋求外部服務(wù)商的幫助。

（一）人力資源管理現(xiàn)狀分析。通過運用價值鏈、核心能力分析等方法對人力資源管理現(xiàn)狀進行審視，從而發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)在人力資源管理中面臨著那些問題和管理缺口。當確定對人力資源管理進行改進之后，就需要確定改進的目標，如提高管理的效率、降低管理成本、提高專業(yè)化的服務(wù)水平等。

（二）內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析評估。當企業(yè)存在人力資源管理缺口時，企業(yè)需要通過成本效益分析、收益風險分析綜合考慮自身條件和外部環(huán)境以此來決定改進人力資源管理活動是由內(nèi)部改革還是外包。如果根據(jù)自己的實際情況不宜依靠專業(yè)外包來解決現(xiàn)有的人力資源管理問題，就應(yīng)從提高自身管理能力入手。

1、內(nèi)部條件分析。內(nèi)部條件分析主要從人力資源部門自身能力出發(fā)，包括專業(yè)化程度、部門人員配置狀況、是否具有改革的信心，是否做好改革準備以及企業(yè)是否具有外包經(jīng)驗幾個方面。人力資源管理部門必須明確在人力資源價值鏈中自己的優(yōu)勢所在，了解企業(yè)是否具有核心人力資源管理職能建設(shè)的能力，重點人力資源管理職能是否具有相對競爭優(yōu)勢。

2、外部環(huán)境分析。隨著經(jīng)濟全球化時代的到來，技術(shù)變革速度加快以及法律法規(guī)的日益完善都將導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭加劇，所以企業(yè)能否在激烈的市場環(huán)境中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就需要比對手擁有更強的動態(tài)競爭能力。

二、第二階段：選擇階段。通過在第一階段對人力資源管理現(xiàn)狀、內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析評估，如果企業(yè)不能通過內(nèi)部改革方式彌補人力資源管理缺口，選擇外部服務(wù)商為其提供優(yōu)質(zhì)的人力資源管理解決方案就成為一種必然。

（一）選擇外包內(nèi)容和模式。在明確了人力資源管理缺口需要通過外包方式改善現(xiàn)狀后，我們應(yīng)該確定人力資源管理外包內(nèi)容與模式。但是我們必須清楚不是所有的缺口都適合外包，特別是在涉及企業(yè)商業(yè)機密和發(fā)展戰(zhàn)略的職能方面。在選擇人力資源管理外包內(nèi)容的時候必須根據(jù)制定的改進目標和原則，綜合分析企業(yè)核心能力、發(fā)展戰(zhàn)略、風險和成本等問題，通過選擇適合的模型和指標最終確定外包內(nèi)容和模式。

（二）選擇外包服務(wù)商。在對人力資源管理外包內(nèi)容和模式?jīng)Q策完成后，就進入到外包服務(wù)服務(wù)商的選擇階段。外包服務(wù)商作為企業(yè)人力資源部的戰(zhàn)略伙伴，對外包的成功起著決定性的作用，所以企業(yè)必須高度重視“選擇服務(wù)商”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實踐證明只有對外包服務(wù)服務(wù)商進行全面、科學、客觀的評價，才能選擇出合格的服務(wù)商。

三、第三階段：實施階段。外包的實施階段通過推行雙層管理機制，包括服務(wù)商管理和內(nèi)部管理可以有效防范來自內(nèi)部和外包的風險。服務(wù)商管理主要是指在人力資源管理外包執(zhí)行過程中通過建立一系列行之有效的機制對與服務(wù)商關(guān)系的進行維護，主要包括溝通協(xié)調(diào)機制，監(jiān)督激勵機制、風險預(yù)警機制、成果反饋與評估機制。內(nèi)部管理主要是針對在選擇外包以后對人資管理部門職能以及人員影響，包括與員工關(guān)系管理、角色轉(zhuǎn)變以及流程再造。

（一）服務(wù)商管理。在關(guān)系維持階段，加強對服務(wù)商的管理主要是為了降低風險發(fā)生的概率，調(diào)動服務(wù)商的積極性，保證外包合約的正常執(zhí)行，實現(xiàn)人力資源管理外包目標的。外包企業(yè)要對外包實施過程進行監(jiān)控和管理，把風險防范貫穿于整個外包過程；要監(jiān)督檢查服務(wù)商履行職責的情況，對出現(xiàn)的偏差和錯誤，根據(jù)反饋的信息和合同的約定對服務(wù)商實施獎懲和動態(tài)管理。

（二）內(nèi)部管理。通過加強對企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的管理以及流程再造幫助部門實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，建立積極向上的工作環(huán)境，通過加強從而提高員工滿意度。人力資源管理部門需要為企業(yè)外部和內(nèi)部顧客提供更多的附加價值，人力資源部門應(yīng)該從權(quán)力中心走向服務(wù)中心，只有成功的角色轉(zhuǎn)型才能成為人力資源管理的有效保障。

四、第四階段：退出階段。如果由于主客觀環(huán)境發(fā)生改變需要與當初的專業(yè)服務(wù)商解除外包關(guān)系時，企業(yè)就面臨著管理回歸風險、服務(wù)商依賴風險以及商業(yè)信息安全風險，所以企業(yè)應(yīng)當根據(jù)完善的退出機制與應(yīng)急處理方案與服務(wù)商結(jié)束或轉(zhuǎn)換合同。若是企業(yè)通過綜合考核認為人力資源管理外包不利于自身核心能力的培養(yǎng)以及企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展便要轉(zhuǎn)換服務(wù)商或收回自行處理，則需要處理好資產(chǎn)轉(zhuǎn)化與工作交接等問題；若是服務(wù)商的原因而導(dǎo)致的外包活動非正常結(jié)束給企業(yè)帶來損失時，企業(yè)則要運用法律武器來維護自己的正當權(quán)益，盡量避免公司信息泄漏或缺損，處理好責任清償問題，使企業(yè)損失降低到最低程度。

參考文獻：

[1]喬建兵，于繼成.人力資源管理外包流程分析[J].生產(chǎn)力研究，2006.

第2篇

[關(guān)鍵詞] 保險產(chǎn)品開發(fā)；定價假設(shè)；產(chǎn)品管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 020

[中圖分類號] F840 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）23- 0031- 04

1 引 言

保險產(chǎn)品開發(fā)與管理的實質(zhì)，是保險公司通過風險管理獲取利潤的過程，在這一過程中，保險公司既要選擇合適的可保風險和保險服務(wù)作為獲利的來源，又要注意控制各種風險的不利影響，得到穩(wěn)定的利潤。保險產(chǎn)品的開發(fā)與管理工作主要由風險評估、保險方案設(shè)計、保險品種的設(shè)計和開發(fā)、承保后的風險防范和管理等環(huán)節(jié)構(gòu)成。[1]本文將精算管理系統(tǒng)與產(chǎn)品開發(fā)管理有機結(jié)合，著重介紹保險產(chǎn)品的開發(fā)管理循環(huán)過程、定價假設(shè)與方法和產(chǎn)品管理流程。

如果從精算管理系統(tǒng)的角度看產(chǎn)品開發(fā)與管理，那么，產(chǎn)品開發(fā)的動因是一個基礎(chǔ)的外部因素。新產(chǎn)品開發(fā)的原因是多方面的，例如：由于市場競爭壓力，需要不斷推出新產(chǎn)品；為了開辟新的市場，保險公司會推出針對特定客戶群體或區(qū)域的產(chǎn)品；若現(xiàn)有的產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的衰退期，保險公司將根據(jù)常規(guī)的產(chǎn)品更新?lián)Q代需求而推出新產(chǎn)品，等等。不論設(shè)計產(chǎn)品的初衷如何，保險產(chǎn)品開發(fā)的最終目的就是提供適合的產(chǎn)品以滿足目標市場的需求，并盡快得到市場的認同，還要兼顧公司的戰(zhàn)略和財務(wù)目標。而產(chǎn)品管理工作涉及現(xiàn)有產(chǎn)品的追蹤評估、老產(chǎn)品的停售及更新?lián)Q代等。在以往的一些文獻中[2]，常常將產(chǎn)品開發(fā)過程描述成一系列的步驟，而在實務(wù)中，產(chǎn)品開發(fā)管理循環(huán)能更好地展示整個過程，分為3個階段：產(chǎn)品開發(fā)需求分析、產(chǎn)品開發(fā)實施和產(chǎn)品管理，不同階段之間存在一定的重疊。下面將詳細討論保險公司產(chǎn)品的開發(fā)與管理循環(huán)系統(tǒng)。

2 產(chǎn)品開發(fā)與管理循環(huán)

2.1 產(chǎn)品開發(fā)需求

充分了解市場需求是整個產(chǎn)品開發(fā)管理過程的根本，產(chǎn)品開發(fā)工作也由此推動。在這一環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品開發(fā)人員需要明確潛在市場及其存在的原因，同時了解潛在市場需求無法通過本公司或競爭者的現(xiàn)有產(chǎn)品來滿足的原因。

所謂潛在的市場，可能是公司進入了一個新的市場開展業(yè)務(wù)，或是基于現(xiàn)有的市場而來。例如，人壽保險最初僅對確定的死亡事件進行賠付，但隨著醫(yī)學技術(shù)的進步，人們需要重疾保險以便在死亡之前得到賠償用以支付昂貴的治療費用。而新的需求會導(dǎo)致新產(chǎn)品的開發(fā)，技術(shù)進步會帶來全新的生活方式和產(chǎn)品，從而帶來相應(yīng)的保險需求。既然需求已經(jīng)存在，為什么市場上現(xiàn)有的公司都沒有提供合適的產(chǎn)品呢？有可能是產(chǎn)品本身價格很高，或者風險很大，也有可能是產(chǎn)品過于復(fù)雜，或者其潛在市場比較小等原因，這些構(gòu)成了產(chǎn)品開發(fā)的限制條件，應(yīng)在開發(fā)新產(chǎn)品之前充分考慮。

2.2 產(chǎn)品開發(fā)實施

在充分明確并了解市場對某種產(chǎn)品的需求后，將進入產(chǎn)品開發(fā)實施環(huán)節(jié)。整個產(chǎn)品開發(fā)過程包括產(chǎn)品定義、定價、測試、營銷、宣傳，有些還會涉及核保和再保險計劃。產(chǎn)品初步設(shè)計完成后，需要根據(jù)最初的產(chǎn)品定義重新檢查設(shè)計過程，并進行必要的修改。例如，若保單初步設(shè)計定價過高，則可通過引入免賠額，或去掉一些不重要的風險保障，或降低支付人傭金，使新的價格達到預(yù)期。產(chǎn)品的測試主要考慮盈利性是否達到公司要求、定價水平與市場相比是否有競爭力等。若對產(chǎn)品進行修改，則需要重復(fù)進行整個循環(huán)。雖然看似過于謹慎，但產(chǎn)品在某一方面的微小改變都會帶來無法預(yù)測的影響。

2.3 產(chǎn)品管理

在產(chǎn)品上市推出以后，即進入產(chǎn)品管理階段。產(chǎn)品管理涉及對現(xiàn)有產(chǎn)品的追蹤評估、老產(chǎn)品的停售及更新?lián)Q代等。如對產(chǎn)品上市后的銷售情況進行追蹤，定期或不定期地進行產(chǎn)品回顧并形成報告報送管理層，提出管理建議。具體的管理建議可能包括修改現(xiàn)有的產(chǎn)品推廣方案、改變公司的整體銷售策略、停售現(xiàn)有產(chǎn)品等。不同的管理措施都可能引發(fā)新的產(chǎn)品需求，如配合銷售策略的改變，公司須開發(fā)新的產(chǎn)品予以支持；若停售原有產(chǎn)品，則需要新的產(chǎn)品來替代以維持產(chǎn)品線的完整，啟動新一輪的產(chǎn)品開發(fā)管理循環(huán)，如此反復(fù)。

除此之外，在產(chǎn)品開發(fā)與管理工作中，保險風險的種類、核保核賠標準等，都構(gòu)成了產(chǎn)品開發(fā)與管理工作中需要面臨和解決的問題。

3 產(chǎn)品的定價方法與假設(shè)

3.1 產(chǎn)品開發(fā)的原則

產(chǎn)品開發(fā)在滿足客戶需求的同時，還應(yīng)遵循以下基本原則，主要體現(xiàn)在費率制定、產(chǎn)品的合規(guī)性等方面。

（1）費率的充足性。費率的充足性是產(chǎn)品開發(fā)的首要原則。它是指保險產(chǎn)品的費率應(yīng)可以抵補所有的成本和賠付。如果定價不足，就會使保險公司償付能力受影響。從長期來看，即使產(chǎn)品可以很好地滿足市場需求，但若其價格偏低，它的銷售將給公司帶來巨大的財務(wù)損失。在實務(wù)中，為了能提升市場份額，或者出于打擊競爭對手的目的，公司可能會有一些低價產(chǎn)品甚至負利潤的產(chǎn)品。在這種情況下，公司更關(guān)注產(chǎn)品組合的整體獲利能力，而不是其中個別產(chǎn)品的獲利能力。此時，公司要加強對這些非獲利產(chǎn)品銷售的管理。舉例來說，有時候保險公司會提供一些便宜的附加險，但前提是客戶購買了一些利潤比較高的主險。若將這些產(chǎn)品視為一個整體打包出售，保險公司就可以承受其中某些產(chǎn)品不產(chǎn)生利潤，而只要求組合后的產(chǎn)品能夠帶來足夠的利潤。

（2）可評估性。保險經(jīng)營最基本的理念是將獨立的風險集中起來，反之，則與風險聚合的基本原則相抵觸。例如，若某個保險人承保很多家庭的房屋及財產(chǎn)保險，而這些房屋都處在易發(fā)洪澇災(zāi)害的地區(qū)，保險人則必須清楚地意識到這些風險是相關(guān)的。一般認為，作為可保風險，其潛在損失的發(fā)生必須具有偶然性。如果保險標的損失的發(fā)生明顯依賴于保單持有人的行為，就會產(chǎn)生道德風險，甚至欺詐。同時，損失的期望成本必須是可以評估的，即在事故發(fā)生前估計出損失的可能成本，而且在損失發(fā)生后可以確定賠付的大小。

（3）合理性。費率的制定必須考慮投保人繳納保費的能力，以及營銷的可行性，一個成功的保險產(chǎn)品必須是適合消費者能力的。同時，保險公司對每個被保險人所承擔的責任應(yīng)與投保人繳納的保險費對等。在定價時，還需要符合所有相關(guān)法律要求、專業(yè)準則以及與產(chǎn)品相關(guān)的規(guī)定，大多數(shù)公司都設(shè)有專門處理此類問題的職位或部門，有些法規(guī)會對保單的形式和費率有專門的要求，或?qū)M率的精算說明及評估有強制性要求。

3.2 產(chǎn)品定價方法

保險費率是保險人計算保險費的依據(jù)，是保險人向被保險人收取的每單位保險金額的保險費。合理厘定費率是保險公司在開發(fā)新險種或改進老險種時必須面對的重要問題，直接關(guān)系到保險公司的經(jīng)營利潤和地位。在保險市場競爭日趨激烈的今天，一些慣用的定價方法開始暴露出自身的缺陷，新的定價方法應(yīng)運而生，下面，我們針對這幾種不同的方法分別進行介紹：

（1）凈保費加成法。人壽保險的保費由凈保費和附加保費構(gòu)成。凈保費是保險人承擔保險責任的成本。在計算凈保費時，一般只考慮死亡率和利息因素。附加保費則可分為附加費用和利潤，附加費用包括管理費、傭金和手續(xù)費等，個人傭金由支付給人的直接傭金和間接傭金構(gòu)成。

凈保費加成法根據(jù)精算現(xiàn)值相等的原則把費用和預(yù)期利潤分攤到每一年的保費中確定總保費。計算凈保費的基本公式是凈保費的精算現(xiàn)值與保險給付的精算現(xiàn)值。在確定了凈保費后，利用精算現(xiàn)值相等的原則把費用和預(yù)定利潤分攤到每年的保費中就得到了毛保費。

（2）資產(chǎn)份額法。這種方法與資產(chǎn)份額有著密切的聯(lián)系。如果保險公司打算對大量相同保單進行資產(chǎn)規(guī)劃，首先應(yīng)該對一系列定價因子提出假設(shè)，包括保費、費用、死亡給付、退保給付和期望紅利等。在每個時間點保險公司應(yīng)該勾畫出凈現(xiàn)金流，然后通過一定的利率累積即可得到每個時點的資產(chǎn)。資產(chǎn)份額類似于一個收支賬戶，每年的保險費和利息收入作為收入項，死亡保險金、生存給付金、退保金、紅利和費用作為支出項。計算結(jié)果為單位保額有效保單的資產(chǎn)及資產(chǎn)份額。資產(chǎn)份額代表的是資產(chǎn)，期末準備金代表的是負債，兩者都是針對保單年度末的單位有效保額而言，盈余即是資產(chǎn)份額與準備金之間的差額。

資產(chǎn)份額定價法是選擇一個試驗性保險費，通過利潤測試進行檢驗，判斷是否滿足公司的利潤目標。如果結(jié)果與公司的利潤指標相差很遠，則更換新的保費重新計算，直到選取的保費假設(shè)能夠與公司的利潤目標更為接近。

（3）宏觀定價法。宏觀定價法是以業(yè)務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)的定價過程。定價不是從單位產(chǎn)品利潤出發(fā)，而是根據(jù)總利潤最大的原則，始終以總利潤作為判斷產(chǎn)品本身及其價格優(yōu)劣的標準。宏觀定價法給出一系列測試的價格，對每一價格考慮若干種銷售方案，并計算出每一對價格與銷售量方案的總體利潤，從中選取總體利潤最大的一對，得到最優(yōu)價格。宏觀定價法是在實踐的基礎(chǔ)上對傳統(tǒng)定價方法的改進，它的優(yōu)點在于能夠最大程度上使產(chǎn)品的價格達到最優(yōu)，保證公司安全運行；另外它還在一定程度上解決了精算部門和業(yè)務(wù)部門之間的沖突，使它們之間的利益趨向一致。定價不再僅是精算師的責任，而是精算部門與熟悉市場動態(tài)、了解市場需求的業(yè)務(wù)部門共同制定出合理的價格，從而確保公司預(yù)期利潤目標的實現(xiàn)。

3.3 定價假設(shè)

定價過程中應(yīng)考慮的因素很多，而且這些因素對于不同的產(chǎn)品或不同的客戶群會有所不同，下面對定價中的一些基本常見假設(shè)進行說明。

（1）死亡率。死亡率假設(shè)在人壽保險、傷殘保險和年金產(chǎn)品定價中都是關(guān)鍵的假設(shè)之一?！八劳雎时怼笔怯脕砻枋鏊劳雎实某Ｓ媚Ｐ?，它描述了死亡率與年齡和保單持續(xù)時間的關(guān)系。性別、險種和風險等級是人壽保險產(chǎn)品定價中常用的費率因子，死亡率受到個人因素、環(huán)境、地域、文化、核保標準、醫(yī)療服務(wù)水平等多種因素影響。估計死亡率時，精算師往往結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)品的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和險種特征，用“死亡率水平”對行業(yè)生命表進行調(diào)整，從而得到定價死亡發(fā)生率假設(shè)。壽險公司自身的死亡率經(jīng)驗對定價的死亡率假設(shè)影響很大，而且各公司之間的經(jīng)驗死亡率也可能具有較大的差別。

（2）利率。壽險公司的利率假設(shè)可以視為保單持有人未來的收益率，也可以視為單純根據(jù)死亡率計算的保費的折減。壽險大多是長期險，壽險公司假設(shè)的利率能否實現(xiàn)，要看其未來投資收益。因此，利率假設(shè)必須十分慎重。精算人員一般在確定假設(shè)利率之前要與投資部門進行協(xié)商，他們能提供本公司及其他公司過去的投資收益情況及對未來投資收益的預(yù)測。

利率假設(shè)對于保險公司，特別是傳統(tǒng)壽險公司的定價十分重要，由于保單有效期內(nèi)利率是固定不變的，因此利率風險不容忽視。當社會經(jīng)濟處于高速發(fā)展階段或衰退動蕩階段時，往往伴隨市場利率的大幅度調(diào)整波動，壽險公司在進行利率假設(shè)時往往比較謹慎，常采取較為保守的態(tài)度。

（3）退保率。一般而言，退保率假設(shè)基于本公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，而各公司之間由于各種差別而使退保率大相徑庭，如果公司經(jīng)驗數(shù)據(jù)有限，可以找與公司經(jīng)營狀況相類似的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，再根據(jù)年齡、性別、保額等因素進行調(diào)整。對某些新的險種，退保率假設(shè)只能基于精算人員的判斷估計。這種判斷越多，就越需要對該險種在不同情形下的退保率進行檢驗，當退保率過高時，甚至有必要對產(chǎn)品重新定價。

（4）費用及傭金。制定定價假設(shè)時，精算師要進一步找到各類費用與保費、保額和保單件數(shù)的關(guān)系，從而得到產(chǎn)品定價模型中的費用率假設(shè)。Chalke指出[3]，精算師應(yīng)將最基本的經(jīng)濟學原理應(yīng)用于利潤最大化定價中，即選取邊際成本等于邊際收入的點，所有成本最終都是邊際成本。

傭金數(shù)額則是與保單銷售規(guī)模及維持情況直接相關(guān)，公司會在保單生命周期的不同階段支付傭金。通常，公司對個人銷售中介的超額業(yè)務(wù)量提供獎勵傭金和附加傭金，因此，傭金支出是對初始銷售和后續(xù)業(yè)務(wù)維持的回報，較高的傭金在提高成本的同時，會鼓勵中介銷售更多本公司的產(chǎn)品，并且優(yōu)先于其他公司的產(chǎn)品。

除上述因素之外，定價假設(shè)還應(yīng)包含件均保額、紅利水平、萬能結(jié)算利率、賠付率、稅收及相關(guān)監(jiān)管費用等因素，在運用定價模型開發(fā)產(chǎn)品的過程中，可能實際情況與假設(shè)存在很顯著的偏差，應(yīng)充分考慮經(jīng)驗偏差造成的財務(wù)影響，以免影響保險公司經(jīng)營的穩(wěn)定性。

4 產(chǎn)品管理

從廣義上來講，保險反映的是一種經(jīng)濟關(guān)系，本質(zhì)是“經(jīng)濟保障”，而保險形式（保單）是充當這種經(jīng)濟保障的“特殊商品”。保險產(chǎn)品是無形的，它的特征不像有形產(chǎn)品那樣可以讓客戶感知、衡量。而在目前的實踐中我們也看到，僅僅受到專業(yè)技術(shù)訓練的精算人員，他們理解的保險產(chǎn)品開發(fā)多為產(chǎn)品定價，而在產(chǎn)品開發(fā)管理循環(huán)中，還有一個重要的環(huán)節(jié)就是產(chǎn)品管理。產(chǎn)品管理工作涉及現(xiàn)有產(chǎn)品的追蹤評估、老產(chǎn)品的停售及更新?lián)Q代等。具體的管理建議可能包括修改現(xiàn)有的產(chǎn)品推廣方案、改變公司的整體銷售策略、停售現(xiàn)有產(chǎn)品。不同的管理措施都可能引發(fā)新的產(chǎn)品需求，啟動新一輪的產(chǎn)品開發(fā)管理循環(huán)，如此反復(fù)。

在產(chǎn)品管理過程中，建立有效的監(jiān)控和反饋體系對新產(chǎn)品的成功非常重要。在新產(chǎn)品推出后，對其表現(xiàn)進行監(jiān)控是產(chǎn)品管理過程中的重要環(huán)節(jié)，同時可滿足經(jīng)營管理、風險管理和財務(wù)管理的需要。監(jiān)控可由3個部分組成：明確監(jiān)控對象、收集數(shù)據(jù)與分析結(jié)果、結(jié)果的反饋。監(jiān)控是為了比較目標變量的實際值與預(yù)測值，并根據(jù)分析結(jié)果修正模型或?qū)ふ倚碌慕鉀Q方案。即使產(chǎn)品在初期能夠較好地符合開發(fā)時的預(yù)期，但真實的市場環(huán)境也可能很快就偏離理想狀態(tài)，所以在產(chǎn)品管理過程中，需要持續(xù)對產(chǎn)品及其市場表現(xiàn)進行監(jiān)控，并重復(fù)評估。監(jiān)控結(jié)果是精算管理系統(tǒng)的最后一個步驟，通過監(jiān)控結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)新的風險和問題，以上修正錯誤，尋求更合適的解決方案。

在實務(wù)中，精算人員經(jīng)常關(guān)注的問題有：保單的特點是否與預(yù)期一致；銷售狀況是否達到預(yù)期；客戶對產(chǎn)品的接受程度；銷售成本以及管理效率；定價時的財務(wù)目標是否達到；敏感度測試的關(guān)鍵假設(shè)和參數(shù)。具體來說，精算師在產(chǎn)品開發(fā)管理中的工作包括：

（1）產(chǎn)品形態(tài)的設(shè)計、保險費率和業(yè)務(wù)規(guī)模的初步擬定、相關(guān)資料的準備和產(chǎn)品的售后追蹤分析。其中，保費擬定方面，精算師的作用是根據(jù)不同產(chǎn)品的特點，通過對被保險人的風險分類以及保險產(chǎn)品盈利能力的評估，確定合理費率。

（2）新產(chǎn)品的銷售會對保險公司增加額外的資本需求，精算師應(yīng)在評估不同性質(zhì)、不同期限產(chǎn)品組合帶來的整體風險基礎(chǔ)上，結(jié)合公司現(xiàn)有的資本水平和償付能力水平，確定適當?shù)臉I(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模。

（3）在產(chǎn)品售前和售后，精算師應(yīng)確定合理的核保標準、分析現(xiàn)金流狀況以及后續(xù)評估。建立合理的核保和跟蹤評價規(guī)則，對風險發(fā)生率、利潤與預(yù)期的比較、利源分析、產(chǎn)品線比重、市場份額和競爭性進行全方位評估，并決定是否對現(xiàn)有產(chǎn)品的費率進行調(diào)整，或者停止銷售。

此外，在實際開發(fā)管理工作中，各部門合作也面臨著一些問題，例如，由不同部門負責銷售、核保和精算工作，其結(jié)果可能無法令人滿意。產(chǎn)品開發(fā)是為了支持和實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，從這個意義上講，產(chǎn)品開發(fā)更像是公司戰(zhàn)略管理的組成部分，因此，需組織協(xié)調(diào)各部門在產(chǎn)品開發(fā)中的問題。由于受到多方因素的影響，管理模式是千差萬別的，具體設(shè)置與權(quán)力分配上公司間存在著差異，這與市場特征、制度環(huán)境以及組織架構(gòu)是分不開的。

主要參考文獻

[1][澳]克萊爾·貝利斯. 精算管理控制系統(tǒng)[M]. 王曉軍，譯.北京：中國人民大學出版社，2004.

第3篇

關(guān)鍵詞：人力資源；外包；風險管理

中圖分類號：F7文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）10-0172-02

人力資源外包已經(jīng)成為一種新的發(fā)展趨勢，對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，外包作為一個新生事物，有利于獲得人力資源專業(yè)化服務(wù)、削減業(yè)務(wù)成本、提高管理工作效率，有利于促進企業(yè)人力資源管理從事務(wù)性向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。但是，人力資源外包引發(fā)的風險不可忽視。企業(yè)如何規(guī)避人力資源外包的風險，保證人力資源外包項目的成功實施，已經(jīng)成為人力資源外包過程中的重要問題。

一、基于流程的人力資源外包風險分析

人力資源外包風險可以定義為：企業(yè)在把人力資源管理活動的部分或者全部內(nèi)容外包的過程中，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性，對企業(yè)自身核心競爭力的識別能力有限，對外包預(yù)測估計不足，造成實際外包結(jié)果與預(yù)期目標相背離，甚至導(dǎo)致人力資源管理活動失敗的可能性。

人力資源外包運作流程一般分為六個階段：分析外包的可行性、確定外包的項目內(nèi)容、選擇外包服務(wù)供應(yīng)商、確定外包的合作模式、實施外包工作、評估外包工作業(yè)績及改進。人力資源外包的風險貫穿于人力資源外包活動的全過程，從核心過程來看，可行性分析、供應(yīng)商選擇以及關(guān)系維持是核心階段，抓住了核心階段就抓住了主要矛盾，因此，我們探究人力資源外包的風險問題也主要研究核心流程的風險問題。

1.業(yè)務(wù)決策階段――收益風險。在人力資源外包的決策階段，風險來自于業(yè)務(wù)的劃分，將不適于外包的人力資源職能外包出去會對企業(yè)的運營帶來不同程度的風險。企業(yè)任何活動的最終目標是實現(xiàn)利益的最大化，人力資源外包也不例外。人力資源外包帶來的收益是多方面的，有些是可以直接觀察到的，有些是間接的；有些是短期的，有些是需要長期才能有回報的。波特的價值鏈理論揭示了企業(yè)價值產(chǎn)生的源泉，而人力資源管理在整條價值鏈中都起著巨大的支持作用。人力資源管理作為價值鏈上的重要一環(huán)，如果一旦因外包而使得價值鏈被分割和碎化，并因此引起價值鏈之間的不協(xié)調(diào)甚至是矛盾，原來預(yù)期的收益得不到實現(xiàn)，那么外包的意義也就不復(fù)存在，甚至帶來毀滅性的風險。

2.選擇供應(yīng)商階段――信息不對稱、沖突風險及失控風險。（1）信息不對稱風險。企業(yè)和外包供應(yīng)商之間是一種親密的合作伙伴關(guān)系，但由于企業(yè)目標不同，工作方法可能因組織管理方式、思維模式等方面存在的差異而有所不同，因此在使用的過程中，必然會出現(xiàn)信息的不對稱情況。（2）沖突風險。外包形成企業(yè)和外包服務(wù)商之間特定的合作關(guān)系，必然產(chǎn)生雙方企業(yè)文化、價值觀、管理風格的沖突與碰撞。若外包商提供的服務(wù)內(nèi)容不能適應(yīng)企業(yè)文化和管理風格的要求，沖突風險必然會在績效和成本上體現(xiàn)出來，造成管理不到位、工作效率和服務(wù)質(zhì)量低下、企業(yè)員工滿意度下降等，甚至造成外包項目的失敗。（3）失控風險。在項目實施過程中，服務(wù)商受到企業(yè)現(xiàn)有條件的制約，有可能出現(xiàn)外包后未盡力執(zhí)行受托工作，或者采取不利于外包企業(yè)行為，甚至出現(xiàn)企業(yè)機密泄漏等問題，導(dǎo)致外包失控。企業(yè)將部分業(yè)務(wù)外包，絕不意味著置之度外，而應(yīng)該不斷監(jiān)控和評價外包服務(wù)商的工作進度和質(zhì)量。事實上由于外包供應(yīng)商是一個外部獨立運作的法人實體，和企業(yè)間是一種合作伙伴關(guān)系，而不是隸屬關(guān)系，因此，對外包供應(yīng)商的控制還是有限的。

3.外包關(guān)系維持階段――靈活性缺失、穩(wěn)定性不足及激勵不當風險。（1）靈活性缺乏風險。它是指外包供應(yīng)商按外包合同向企業(yè)提供的人力資源管理職能無法滿足外包企業(yè)彈性需求而帶來的風險。外包企業(yè)與外包供應(yīng)商簽訂外包合同時根據(jù)的是當時的人力資源管理職能需求。外包合同開始履行后，時過境遷，企業(yè)的人力資源管理職能需求可能發(fā)生較大的變化，這時，剛性合同規(guī)定的外包額度就無法滿足企業(yè)的需求，這就為外包企業(yè)帶來風險。（2）激勵不當風險。它是指外包企業(yè)對外包供應(yīng)商的激勵不足或激勵失當而導(dǎo)致其行為背離外包企業(yè)期望的風險。外包的人力資源管理職能之所以能夠按質(zhì)按量按時按預(yù)算的完成，得力于有效的激勵機制。一旦外包企業(yè)對外包供應(yīng)商的激勵機制失靈，則外包供應(yīng)商提供的人力資源管理職能就有可能達不到企業(yè)的要求。（3）穩(wěn)定性不足風險。它是指外包帶來的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及利益的再分配導(dǎo)致內(nèi)部的抵觸情緒甚至抵抗行為而造成的風險。外包任何一項業(yè)務(wù)都會造成企業(yè)流程的重新構(gòu)建，必然會帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。有些人員可能需要變更工作內(nèi)容，有些人員可能需要變更職位，有些職位甚至可能被取消，這種利益的再分配如果處理不當會造成企業(yè)內(nèi)部的抵觸力量，從而消耗了外包帶來的利益，甚至阻礙外包的順利實施。

4.外包關(guān)系結(jié)束階段――存在退出壁壘。實施人力資源外包的企業(yè)在一定時期內(nèi)，不再像過去那樣專注于人力資源的部分或者全部職能，業(yè)務(wù)的游離使得企業(yè)在放棄外包、回歸業(yè)務(wù)時失去原有的熟練程度和準確程度，從而降低了自身的人力資源管理水平。

5.人力資源外包整體風險分析。（1）外部環(huán)境風險。目前，中國尚未建立較為完善的法律法規(guī)來規(guī)范人力資源服務(wù)機構(gòu)及外包行業(yè)的運作。在行業(yè)規(guī)則缺失的環(huán)境下，各種中介機構(gòu)紛紛加入到外包領(lǐng)域中來，難以實現(xiàn)對外包主體和外包合作者之間的權(quán)利和義務(wù)的規(guī)范，使得外包服務(wù)的風險增大。企業(yè)對外包服務(wù)質(zhì)量和水平的理解存在較大差異，出現(xiàn)問題和糾紛時如何解決也沒有先例可以參照，使得人力資源外包缺乏安全保障。（2）企業(yè)經(jīng)營管理風險。人力資源外包所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營管理風險包括人力資源管理職能風險、企業(yè)經(jīng)營管理安全的風險、員工的風險等。人力資源管理職能風險。外包實現(xiàn)了人力資源職能的分離并減輕了業(yè)務(wù)工作的數(shù)量和壓力，但有可能導(dǎo)致管理能力減弱，形成對外包的依賴，從而難以應(yīng)對企業(yè)不斷變化的人力資源需求。此外，由外包引起人力資源管理部門的職責相對削弱，人員需求下降，可能導(dǎo)致人力資源管理人員的流失，將給企業(yè)帶來管理風險。經(jīng)營管理的安全風險。人力資源外包必然實現(xiàn)企業(yè)與外包商對企業(yè)信息的共享。由于外包服務(wù)商的人員素質(zhì)、職業(yè)道德以及管理水平等原因，外包服務(wù)商有可能與將來客戶分享合作中的知識產(chǎn)權(quán)，泄露企業(yè)經(jīng)營管理方面的機密。中國目前無完善的法律和法規(guī)去規(guī)范這些外包商的行為。一旦企業(yè)機密泄露則對企業(yè)經(jīng)營管理將產(chǎn)生非常大的危害。內(nèi)部員工的風險。外包會引起工作的變動，工作流程、職責分配、匯報關(guān)系及個人的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，導(dǎo)致員工對變革的抵制。在企業(yè)決定將某些人力資源職能外包時，有些人員可能會面臨失去工作的威脅，同時引起員工的顧慮、猜疑和不滿，導(dǎo)致工作熱情下降。

二、外包實施階段的風險防范

1.參與外包商的服務(wù)提供過程。在外包過程中，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當明確指定具體人員參與外包合同和方案的實際執(zhí)行，共同實施外包項目，達到強化學習和實施監(jiān)控的目的。通過對人力資源外包項目的參與，使企業(yè)人力資源管理人員獲得與外包服務(wù)商的專業(yè)交流和學習的機會，提高自身的業(yè)務(wù)和管理水平，從而提升企業(yè)人力資源管理的能力；同時，參與作為重要的學習機會也可以提升人力資源部門員工滿意度，減少人員流失。在參與外包項目的實施過程中，可以隨時了解項目的進展，對各種問題和潛在的風險有所察覺并及時做出反應(yīng)。

2.對外包商的財務(wù)狀況和安全狀況進行監(jiān)控。為了解外包商在服務(wù)期間財務(wù)方面的狀況和確保企業(yè)商業(yè)秘密的安全，企業(yè)應(yīng)定期評估外包商的財務(wù)狀況，評估外包商信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業(yè)務(wù)能力以及應(yīng)急計劃措施，密切注視外包商內(nèi)部與企業(yè)HRM外包項目合作的關(guān)鍵人員的變化。

3.定期評估，實現(xiàn)外包的風險預(yù)警。企業(yè)應(yīng)當建立起外包服務(wù)商的評估機制，在項目實施過程中定期地對項目執(zhí)行情況進行檢查、反饋和溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時采取相應(yīng)的措施加以解決；定期審查外包商履行合同情況的報告，對報告的準確性和協(xié)議執(zhí)行狀況做出客觀的評價；定期調(diào)查員工對外包商提供服務(wù)的滿意度，及時反饋給外包商。在信息安全的保障方面，人力資源部門應(yīng)當建立起文件管理和信息安全保障機制，避免機密信息的外泄，以保證外包工作正常、有序地進行。

4.監(jiān)督并配合外包商對工作流程和方法進行持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)將一些HRM職能外包后，因依賴外包商提供服務(wù)而面臨失去自主創(chuàng)新機會的風險。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協(xié)助外包商改進工作流程、提高服務(wù)水平。此外，雙方在進行合作的過程當中，應(yīng)實施反饋修正機制和動態(tài)目標管理，根據(jù)企業(yè)外包目標的變動，不斷的整合、重構(gòu)內(nèi)外部的優(yōu)勢資源與能力，調(diào)整HRM外包方案。

5.完善退出機制。當客觀環(huán)境發(fā)生改變或企業(yè)自身管理進行調(diào)整，企業(yè)要解除與外包服務(wù)商之間的合作關(guān)系時，要處理好由此帶來的相關(guān)問題，包括如何處理與原外包商的關(guān)系、外包合同的終止、責任的清償、避免公司信息泄漏或缺損等等。建立有效的退出機制，可以確保企業(yè)利益不受損害。

參考文獻：

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