企業(yè)的成本管理范文
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第1篇
[關(guān)鍵詞] 成本管理控制體制銷售預(yù)測(cè)
成本管理對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展具有重要的意義，目前企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題表現(xiàn)在如下幾方面：
1.重生產(chǎn)、輕經(jīng)營(yíng)，成本觀念模糊。企業(yè)成本是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費(fèi)用的總和。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)職能發(fā)生了相應(yīng)的變化，企業(yè)既是生產(chǎn)者又是經(jīng)營(yíng)者。但實(shí)際工作中，許多企業(yè)在成本管理中往往以產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程為中心，只注重對(duì)生產(chǎn)成本的管理，卻沒(méi)有考慮到企業(yè)內(nèi)部其他非生產(chǎn)部門(mén)對(duì)成本費(fèi)用的影響，這種成本管理觀念難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
2.忽略對(duì)成本的預(yù)測(cè)、決策，成本管理滯后于形勢(shì)發(fā)展。成本管理應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)信息進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析和決策，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本管理應(yīng)以優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈為著眼點(diǎn)，應(yīng)用成本會(huì)計(jì)所提供的有關(guān)經(jīng)營(yíng)控制和管理決策方面的信息進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理決策活動(dòng)，以避免盲目組織生產(chǎn)而造成的經(jīng)濟(jì)損失。
3.對(duì)成本的動(dòng)態(tài)變化認(rèn)識(shí)不足，缺乏市場(chǎng)觀念。產(chǎn)品在市場(chǎng)價(jià)位相對(duì)穩(wěn)定的情況下，成本不能無(wú)限擴(kuò)張，只能在保證效益和持平的區(qū)間范圍內(nèi)有限伸縮，如企業(yè)成本超越市場(chǎng)價(jià)值，就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)越多虧損越多，難以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的問(wèn)題。許多企業(yè)卻脫離市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)，片面強(qiáng)調(diào)高產(chǎn)量，一旦市場(chǎng)需求已飽和或者彈性不大，那么企業(yè)的產(chǎn)量越高，所造成的損失就越大。
二、變革成本管理模式的主要方面
針對(duì)企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)有側(cè)重的在以下幾方面進(jìn)行變革：
1.建立成本管理體制。成本管理體制是在各部門(mén)之間規(guī)定成本管理范圍、成本管理的責(zé)、權(quán)、利的一項(xiàng)根本制度，由一系列有關(guān)成本管理的規(guī)章制度、管理辦法等組成。成本管理體制作為統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)成本管理活動(dòng)的一項(xiàng)根本制度，其根本任務(wù)是通過(guò)正確地劃分各部門(mén)、單位的成本管理范圍，規(guī)定各部門(mén)、單位成本管理的責(zé)、權(quán)、利，使各部門(mén)、單位在成本管理中的責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合起來(lái)。
2.建立成本管理的組織保證系統(tǒng)。成本管理的組織保證系統(tǒng)是指為進(jìn)行成本管理，保證實(shí)現(xiàn)最終成本目標(biāo)而建立起來(lái)的組織及其職能的有機(jī)結(jié)合。為有效實(shí)施成本管理，做到少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟(jì)效益，必須以全過(guò)程、全方位和全員參與的思想為指導(dǎo)，建立成本管理的組織保證系統(tǒng)。
3.建立成本控制體系，進(jìn)行深入的成本分析。制定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中資源的消耗標(biāo)準(zhǔn)，是職工成本管理工作的努力方向，也是實(shí)施獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。進(jìn)行深入的成本分析。進(jìn)一步計(jì)算價(jià)格差異和數(shù)量差異，并對(duì)產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析。
三、加強(qiáng)成本管理的具體措施
1.加強(qiáng)成本管理，首先要樹(shù)立全面的成本意識(shí)，主要包括:(1)經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該單純地看直接成本，更應(yīng)該看相對(duì)于銷售額的附加值比率。一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)的附加值是指銷售利潤(rùn)，制造業(yè)等工業(yè)的附加值是指加工額，附加值與銷售額之比為附加值比率。各行業(yè)的附加值比率平均為：制造業(yè)41%～42％，建筑業(yè)27%～28％，批發(fā)業(yè)18％，零售業(yè)30％。如果公司數(shù)字比這些平均值低，說(shuō)明直接成本花費(fèi)過(guò)多，則需努力降低對(duì)外協(xié)作成本。（2）關(guān)注直接成本以外的成本，其衡量指標(biāo)為銷售管理比率。銷售管理費(fèi)與銷售額之比即為銷售管理費(fèi)比率。目前銷售管理費(fèi)比率為：制造業(yè)19％，建筑業(yè)約14％，批發(fā)業(yè)16%～17％，零售業(yè)約28％，如超過(guò)了這個(gè)數(shù)值，說(shuō)明應(yīng)降低銷售管理費(fèi)。（3）關(guān)注人事費(fèi)用的大小。人事費(fèi)與銷售額之比，即為人事費(fèi)比率。平均值為:制造業(yè)17%～18％，建筑業(yè)12%～13％，批發(fā)業(yè)超過(guò)6％，零售業(yè)超過(guò)13％，人事費(fèi)過(guò)大時(shí)，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，努力提高銷售額。
2.要制定降低成本計(jì)劃。降低成本計(jì)劃可以分三步:第一步，分析企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，確定公司各個(gè)部門(mén)怎樣合理配置和改編。應(yīng)把握控制范圍、合適的匯報(bào)層次、簡(jiǎn)化管理層次三個(gè)重要規(guī)則;第二步是分析經(jīng)營(yíng)管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司營(yíng)運(yùn)的詳細(xì)數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本、一般費(fèi)用和行政管理費(fèi)用、研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用及債務(wù)成本占銷售量比重最低的年份。接下來(lái)確定哪種成本是在正常值以內(nèi)，哪種成本占銷售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽樣。工作抽樣是對(duì)工廠內(nèi)或公司內(nèi)不同工位的活動(dòng)頻率和效率進(jìn)行抽樣，能明顯地反映出工人和機(jī)器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。工作抽樣必須安排企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的雇員，或者是外部的在這方面有能力的咨詢專家來(lái)完成。
3.要做好銷售預(yù)測(cè)的工作。在銷售預(yù)測(cè)分析中，有四個(gè)基本要素:（1)趨勢(shì)。指一系列經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)長(zhǎng)期的動(dòng)向。（2)周期。指較短的持續(xù)時(shí)期，通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。（3)季節(jié)性變化。發(fā)生在一年中某個(gè)時(shí)期內(nèi)，在每年的同一時(shí)期以大致相同的程度再發(fā)生。（4)不規(guī)則變化。指具有經(jīng)濟(jì)影響的不可預(yù)見(jiàn)或非再次發(fā)生的事件的結(jié)果。在銷售預(yù)測(cè)中可以共同使用或分開(kāi)使用這四種要素。
參考文獻(xiàn):
[1]王桂芹唐德新:淺析市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)成本管理[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì),2006(10)
第2篇
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,優(yōu)勝劣汰是基本的競(jìng)爭(zhēng)法則。企業(yè)想要生存,想要不斷的發(fā)展,就必須深化成本管理,采取各種有效的措施對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行降低,只有把生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)中的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,才能夠真正的利于不敗之地。供熱企業(yè)也不例外,想要在這一激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展,就必須實(shí)行成本管理。
二、成本管理在供熱企業(yè)中的重要性
供熱企業(yè)本身就是一個(gè)耗能企業(yè),那么進(jìn)行成本管理和控制就是一項(xiàng)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并存的探索活動(dòng)。供熱企業(yè)作為我國(guó)的社會(huì)公共事業(yè),目前正處于改革的發(fā)展階段,而且近些年來(lái)的企業(yè)所需要的供熱能源的價(jià)格還在不斷的提高,環(huán)保的壓力也越來(lái)越大,而且其利潤(rùn)空間是由銷售熱價(jià)扣除經(jīng)營(yíng)成本之后所得,但是其熱價(jià)不是由企業(yè)制定,而是由國(guó)家進(jìn)行統(tǒng)一制定,這使企業(yè)的利潤(rùn)空間在不斷的縮小,甚至有些供熱企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了舉步維艱的情況。成本管理的實(shí)施,其目的就是為了能夠有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益空間,所以說(shuō)供熱企業(yè)為了能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的大潮中不斷發(fā)展,并提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益,實(shí)行成本管理是有效的手段。
三、有效的實(shí)現(xiàn)供熱企業(yè)成本管理
(1)建立現(xiàn)代成本管理理念。現(xiàn)代成本管理就是有管理人員對(duì)企業(yè)本身以及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)資料進(jìn)行分析,以此來(lái)幫助管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以使企業(yè)能適應(yīng)于外部激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。其理念主要包括有:①成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容以及著力點(diǎn)都是對(duì)企業(yè)的成本源流進(jìn)行管理,其中包括有勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能以及產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)進(jìn)行職能分工,外部協(xié)作關(guān)系等;②就是要把成本管理逐漸的融合到具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及管理過(guò)程中,使成本管理措施都能夠有效的實(shí)施,發(fā)揮出成本管理的真正作用;③人的活動(dòng)對(duì)成本管理實(shí)施的有效性也具有主導(dǎo)作用,其素質(zhì)和技能也是影響成本管理的重要因素。
(2)確定成本管理目標(biāo)。關(guān)于實(shí)施成本管理其目的就非常的明確,就是為了降低成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,但這一目的的實(shí)現(xiàn)也要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定出成本管理目標(biāo)。
第3篇
把握原則
成本管理就是企業(yè)在符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的前提下，根據(jù)發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、內(nèi)部產(chǎn)品等要求，不斷改善資源配置、適應(yīng)環(huán)境、持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效果的過(guò)程。
成本管理需要遵循成本一效益原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則和適者生存原則，以保證企業(yè)能夠做正確的事情、正確地做事情，并以較小的投入創(chuàng)造更多的價(jià)值。同時(shí)，組織成員的支持和參與也是企業(yè)成本管理的成功保障。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)成本管理還必須遵循全面、全過(guò)程、全生命周期管理原則和差異化管理原則。
1 全面全過(guò)程全生命周期管理原則 傳統(tǒng)的成本管理拘泥于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程，只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)本身，而對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈中設(shè)計(jì)、供、銷環(huán)節(jié)考慮不多；只關(guān)注產(chǎn)品產(chǎn)生的過(guò)程，而對(duì)客戶使用階段、產(chǎn)品后價(jià)值期處理階段缺乏統(tǒng)籌；只關(guān)心企業(yè)本身，而對(duì)企業(yè)生存環(huán)境研究甚少。作為市場(chǎng)獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)主體，企業(yè)成本管理要突破傳統(tǒng)束縛，更加全面地從產(chǎn)品產(chǎn)生的全過(guò)程、產(chǎn)品全生命周期以及企業(yè)的生存環(huán)境等多個(gè)維度思考成本管理，提前和延伸成本管理的范疇，合理選擇著力點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。
核電項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)應(yīng)用這一原則應(yīng)考慮如下方面：一是梳理分析公司與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上、下游企業(yè)的接口，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系，共同降低成本、提高整體優(yōu)勢(shì)，比如幫助推動(dòng)制造廠開(kāi)展設(shè)備國(guó)產(chǎn)化工作，其目的就是優(yōu)化設(shè)備供應(yīng)環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出，以降低產(chǎn)業(yè)鏈成本、提升鏈條效益；二是根據(jù)市場(chǎng)供需趨勢(shì)，合理預(yù)測(cè)成本空間，提高產(chǎn)品的適應(yīng)能力，這對(duì)核電項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)走向國(guó)內(nèi)、國(guó)際核電建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)具有重要意義；三是貫徹成本優(yōu)生原則，加大科研投資，加強(qiáng)源頭控制力度，向設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)要產(chǎn)出、降成本。
2 差異化管理原則 傳統(tǒng)成本管理大多是以會(huì)計(jì)費(fèi)用性質(zhì)的核算與分析為基礎(chǔ)的，以滿足股東管控要求為核心的被動(dòng)管理模式?，F(xiàn)代成本管理首先需要突破單一客戶和管理要求的限制，使成本管理不僅服務(wù)于股東，更要為企業(yè)決策者、成本中心管理者、作業(yè)者提供經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，以提升企業(yè)的整體價(jià)值。
用戶及價(jià)值差異化。對(duì)于戰(zhàn)略管理者，成本管理的機(jī)制體現(xiàn)在確定成本驅(qū)動(dòng)因素和價(jià)值鏈成本結(jié)構(gòu)，為重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈、減少成本驅(qū)動(dòng)因素，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供支持；對(duì)于成本中心管理者，成本管理的作用在于尋找目標(biāo)成本和成本差異，為預(yù)算控制、例外管理提供努力方向和依據(jù)；對(duì)于作業(yè)層，成本管理需要清晰地反映作業(yè)成本和價(jià)值、明確成本動(dòng)因，以幫助其優(yōu)化流程，減少不增值作業(yè)，降低資源耗用。
控制方法、階段和操作差異化。根據(jù)成本動(dòng)因的差別，實(shí)施針對(duì)產(chǎn)品量、批次量、產(chǎn)品類別的差異化管理辦法；根據(jù)成本產(chǎn)生時(shí)期的不同，從設(shè)計(jì)和生產(chǎn)兩個(gè)階段尋求降低長(zhǎng)期變動(dòng)成本和短期變動(dòng)成本的差異化管理方法；根據(jù)資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因的區(qū)別，采取多標(biāo)準(zhǔn)分配的方法，將資源耗用按不同維度進(jìn)行分配核算等。總之，企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)，尋找成本控制點(diǎn)，制定合適的管控方法，才能達(dá)到節(jié)源增效的目的。
建立體系
目前，國(guó)內(nèi)先進(jìn)的核電項(xiàng)目建發(fā)企業(yè)已經(jīng)初步建立了基于核電站建設(shè)過(guò)程的作業(yè)成本池，但是成本池內(nèi)部的作業(yè)劃分、信息收集和統(tǒng)計(jì)工作還有待進(jìn)一步深化和挖掘。
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，應(yīng)分別建立以滿足戰(zhàn)略成本為目標(biāo)的成本企劃方法和以指導(dǎo)作業(yè)為宗旨的成本預(yù)測(cè)、成本控制和改善方法，其中成本企劃和預(yù)測(cè)更多地涉及戰(zhàn)略層面的企業(yè)價(jià)值結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和市場(chǎng)供求分析，而成本控制和改善則側(cè)重于管理層面的節(jié)流增效指引。
1 成本企劃與預(yù)測(cè) 成本企劃要求企業(yè)著眼于產(chǎn)業(yè)鏈條，根據(jù)價(jià)值鏈上各節(jié)點(diǎn)的盈利能力和企業(yè)戰(zhàn)略要求，充分考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期等外部因素，以合理的方式和節(jié)奏，調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，增加明星業(yè)務(wù)比例、淘汰低價(jià)值貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。成本預(yù)測(cè)則要求企業(yè)以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，科學(xué)預(yù)測(cè)最終產(chǎn)品/服務(wù)的功能和價(jià)位需求，并以此為框架開(kāi)展設(shè)計(jì)、產(chǎn)、銷等內(nèi)部作業(yè)和資源配置活動(dòng)。
2 成本控制與改革 成本控制的基礎(chǔ)是“知己”與“明志”。對(duì)企業(yè)而言，所謂知己，即了解生產(chǎn)單位產(chǎn)值所需投入的資源(產(chǎn)值投入a，即成本)和消耗單位成本能夠創(chuàng)造的價(jià)值(標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)值v，即效率)；所謂明志，即清楚市場(chǎng)價(jià)格及走勢(shì)(P)，以及公司能夠生存的利潤(rùn)空間(R)，進(jìn)而倒推出單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本C=P R。企業(yè)成本控制的目標(biāo)就是讓總產(chǎn)值投入(a×產(chǎn)值量=A)最大限度地低于目標(biāo)成本(A
面對(duì)國(guó)家持續(xù)降低核電行業(yè)建設(shè)成本的規(guī)定，核電項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)正處在一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)下滑，利潤(rùn)空間被迅速擠占的市場(chǎng)環(huán)境中。面對(duì)生存壓力，傳統(tǒng)制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是迅速拓展市場(chǎng)，創(chuàng)造規(guī)模效益，以倍數(shù)彌補(bǔ)單位產(chǎn)出利潤(rùn)，維持利潤(rùn)空間；作為以提供服務(wù)為主的AE公司，核電項(xiàng)目建設(shè)公司的主要成本來(lái)源于人，規(guī)模經(jīng)濟(jì)依賴的通過(guò)攤薄長(zhǎng)期固定資本提高單位利潤(rùn)的做法不適用?；诖?，在單位市場(chǎng)價(jià)格下降(P'
當(dāng)前形勢(shì)下，核電項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)必須雙管齊下，通過(guò)有效地建立健全激勵(lì)約束機(jī)制，加大利益驅(qū)動(dòng)，降低產(chǎn)值成本中的顯性及隱性成本動(dòng)因，提升作業(yè)者能力、提高效率的動(dòng)力。在操作過(guò)程中，我們可以總結(jié)出顯性成本相對(duì)容易發(fā)現(xiàn)、容易控制和改善的特點(diǎn)，同時(shí)也感覺(jué)到了以“權(quán)責(zé)不對(duì)稱”為代表的隱性成本動(dòng)因的控制和改善難度。后者必須通過(guò)建立“三分”經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，健全成本管理激勵(lì)約束機(jī)制，理順責(zé)權(quán)利的根本關(guān)系，才能得到徹底解決。
