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第1篇

【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗(yàn)工計(jì)價(jià)；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

工程勞務(wù)分包管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目與勞務(wù)隊(duì)伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達(dá)到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。

一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀

1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價(jià)，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對已完或中途退場隊(duì)伍的考核評價(jià)未及時(shí)進(jìn)行導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。

2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項(xiàng)目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進(jìn)行逐級報(bào)批、備案的現(xiàn)象；一些項(xiàng)目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價(jià)分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格，單價(jià)分析表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項(xiàng)目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊(duì)伍自行處理和承擔(dān)，項(xiàng)目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實(shí)際而言，不少勞務(wù)隊(duì)伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項(xiàng)目部必須重視分包管理，以免項(xiàng)目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項(xiàng)目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項(xiàng)目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時(shí)；個別項(xiàng)目新增合同單價(jià)未經(jīng)測算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項(xiàng)目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項(xiàng)目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。

①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

②凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

③按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

④招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

⑤無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進(jìn)行起草。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時(shí)以下幾個方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：

①嚴(yán)格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報(bào)各級部門會簽并落實(shí)會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時(shí)。有些分包工程不能及時(shí)簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，“先進(jìn)場后談合同”，形成了合同事實(shí)，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談，使項(xiàng)目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時(shí)，“項(xiàng)目部”只是施工企業(yè)臨時(shí)設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，并不是法律意義上的獨(dú)立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊(duì)伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任?！?⑦工程進(jìn)度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項(xiàng)目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。 3、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進(jìn)度展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要求我們在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)和面，即找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。

4、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算管理

工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部要制定詳細(xì)的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴(yán)格以勞務(wù)分包合同、補(bǔ)充協(xié)議及現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)?，F(xiàn)說幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：

①實(shí)行黨、政聯(lián)簽制度。

②點(diǎn)工費(fèi)用及合同外簽證費(fèi)用計(jì)價(jià)：仔細(xì)研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價(jià)構(gòu)成及范圍，屬于分包價(jià)格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點(diǎn)工和費(fèi)用簽證，屬于分包價(jià)外簽證費(fèi)用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生費(fèi)用予以合理補(bǔ)償，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以免重復(fù)驗(yàn)工計(jì)價(jià)。

③非正常退場的計(jì)價(jià)：對出現(xiàn)管理不良、進(jìn)度滯后、有退場苗頭的勞務(wù)供方隊(duì)伍必須重點(diǎn)防范，要加強(qiáng)合同條款的約束，嚴(yán)控月度驗(yàn)工計(jì)價(jià)、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強(qiáng)化非正常退場的集體決策管理，對勞務(wù)供方隊(duì)伍提出來的費(fèi)用結(jié)算、索賠申請、資金支付等進(jìn)行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。

④涉及第三方的計(jì)價(jià)費(fèi)用代扣代補(bǔ)：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊(duì)伍之間計(jì)價(jià)費(fèi)用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補(bǔ)。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

第2篇

【關(guān)鍵詞】工程分包管理；造價(jià)控制；現(xiàn)狀；解決措施

工程分包在各類工程建設(shè)中有著不容忽視的作用，尤其是當(dāng)前國家基礎(chǔ)建設(shè)加快，各類工程分包現(xiàn)象早已不是什么新鮮的事。但當(dāng)前工程分包管理中存在類似分包結(jié)算程序不嚴(yán)格、分包隊(duì)伍的選擇不規(guī)范、分包量過大等問題日益突出，如何加強(qiáng)工程分包管理及造價(jià)控制，也是當(dāng)前工程分包項(xiàng)目的管理難題。

1 工程分包管理及造價(jià)控制的重要性認(rèn)識

從狹義的角度來看，分包管理包括分包工程的合同，組織協(xié)調(diào)、施工安排、款項(xiàng)支付、施工安全、施工進(jìn)度、施工技術(shù)等方面的管理，中心內(nèi)容為分包合同管理。在對工程實(shí)行分包管理中，應(yīng)認(rèn)識到：首先，分包管理與分包合同管理是兩個不同的概念，不能將兩者等同視之。分包管理貫穿于分包合同的全過程管理，其始于投標(biāo)階段或項(xiàng)目簽約初期的分包規(guī)劃，終于對本項(xiàng)目分包管理實(shí)施效果的總結(jié)。其次，分包合同是分包管理的基礎(chǔ)；再者，工程分包合同管理內(nèi)容比較復(fù)雜，總承包人兼具承擔(dān)總承包合同義務(wù)與分包合同的全面管理責(zé)任。另外，分包工程利潤已成為施工項(xiàng)目利潤來源的重要渠道之一，隨著建筑分包市場的發(fā)展，項(xiàng)目總利潤比重也會有所提高，但分包也不可避免地會產(chǎn)生工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等風(fēng)險(xiǎn)；只有不斷完善工程分包管理及造價(jià)控制，才能實(shí)現(xiàn)最大限度地減少分包所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，使分包管理實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

2 加強(qiáng)工程分包管理及造價(jià)控制的有效措施

2.1 投標(biāo)階段的目標(biāo)控制

目標(biāo)控制，指的是與業(yè)主簽訂的施工合同造價(jià)為主，采取有效措施控制工程結(jié)算造價(jià)不超過施工合同造價(jià)，確保結(jié)算總造價(jià)不超過計(jì)劃立項(xiàng)。在風(fēng)險(xiǎn)防范方面，根據(jù)工程的具體情況，要求分包商購買相應(yīng)的工程保險(xiǎn)，以將損失降至最低；重點(diǎn)在于嚴(yán)格根據(jù)合同做好工程計(jì)量。具體可從以下幾點(diǎn)進(jìn)行采取措施控制：1）組織措施。就各分包商的報(bào)價(jià)審核，在總包管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部配置專門人員負(fù)責(zé)造價(jià)控制，專職審核、分析承包商索賠額度，以控制不合理的合同外投資；2）合同措施。工程涉及的索賠與反索賠應(yīng)嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行，這就要求總承包商應(yīng)與業(yè)主、分包商簽訂嚴(yán)謹(jǐn)、明確的《施工承包合同》文件；3）經(jīng)濟(jì)措施。專門負(fù)責(zé)造價(jià)的人員，應(yīng)做好施工過程投資支出的分析與預(yù)測工作，且就工程造價(jià)目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，編制資金使用計(jì)劃，使投資控制目標(biāo)明確、細(xì)化分解開來，做好施工過程的造價(jià)目標(biāo)控制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際支出值與計(jì)劃目標(biāo)值存在偏差時(shí)，及時(shí)采取解決措施，更應(yīng)向總包管理機(jī)構(gòu)提交項(xiàng)目造價(jià)控制狀況的報(bào)告分析；4）技術(shù)措施。審核各分包承包商的施工方案和組織設(shè)計(jì)，處理好各分包商之間的關(guān)系，減少他們相互之間的影響，以保證工程進(jìn)度。且在招標(biāo)階段，應(yīng)在質(zhì)量、價(jià)格、材料設(shè)備等方面合理選定合理的供應(yīng)商；

2.2 施工階段的工程計(jì)量控制

無論是總承包商，還是業(yè)主、分包商的利益，都會受工程計(jì)量的準(zhǔn)確與否的直接影響，整個工程施工進(jìn)度與質(zhì)量也會受到一定程度的影響?？梢哉f，工程計(jì)量是施工階段造價(jià)控制的重要環(huán)節(jié)?？刂拼胧┥婕暗降闹饕獌?nèi)容包括：1）計(jì)量依據(jù)，總承包商進(jìn)行計(jì)量工作時(shí)，必做以工程清單前言、質(zhì)量合格證書上（還需與質(zhì)量監(jiān)控緊密聯(lián)系）、設(shè)計(jì)圖紙以及技術(shù)規(guī)范中的“計(jì)量支付”（確定計(jì)量方法的依據(jù)）等資料為依據(jù)；計(jì)量的工程不僅要求質(zhì)量合格，也同時(shí)經(jīng)監(jiān)理工程師確認(rèn)才方進(jìn)行計(jì)量；對于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出設(shè)計(jì)圖紙要求增加的工程量，一概不給予計(jì)量；2）計(jì)量內(nèi)容。在審核施工圖紙和設(shè)施變更的工程量方面，要求各分包商根據(jù)施工圖，建立工程量庫，建立各分部、分項(xiàng)（部位、工序）工程量的相關(guān)計(jì)算，以隨時(shí)供檢索；當(dāng)一道工序施工完成后，總承包商造價(jià)管理人員應(yīng)注意核對現(xiàn)場分包商上報(bào)的實(shí)際完成工程量，若出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，則有必要進(jìn)行詳細(xì)計(jì)算；為避免計(jì)量錯誤，造成繁的計(jì)算工作量，除了審核分包商工程計(jì)量月報(bào)表以外，應(yīng)累計(jì)每一階段的工程量，及時(shí)確認(rèn)工程量；至于所采取的計(jì)量方法，可根據(jù)月度實(shí)際完成的工程形象來計(jì)算支付進(jìn)度款的中間工程計(jì)量，監(jiān)理人員也可按實(shí)際完成工程量進(jìn)行實(shí)測計(jì)算，而對于驗(yàn)收合格的工程方可采取按圖紙計(jì)算的方法。此外，計(jì)量控制過程中，由于工程量表中的工程量是在編制招標(biāo)文件時(shí)，初步估算得出的工程量，所以要注意合同條件中明確規(guī)定工程量表中開列的工程量是該工程的估算工程量，且不能作為結(jié)算工程價(jià)款的依據(jù)，一定要經(jīng)過嚴(yán)格的監(jiān)理機(jī)構(gòu)計(jì)量來確定款項(xiàng)的支付。

2.3 工程變更階段的變更價(jià)款控制

工程施工中，需要進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更或合同文件的更改，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽發(fā)工程變更令，造成承包商的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)，施工工期也應(yīng)適當(dāng)延長。在工程變更階段，有時(shí)也由承包商違約造成，此時(shí)產(chǎn)生的支出費(fèi)用則須承包商承擔(dān)。具體包括：1）原有工程項(xiàng)目的變更部分，處理措施的依據(jù)為采取原合同單價(jià)和監(jiān)理機(jī)構(gòu)經(jīng)計(jì)量變更后的工程數(shù)量，以此計(jì)量出變更后的合同價(jià)款；2）新增的工程項(xiàng)目變更類型，計(jì)量變更后的合同價(jià)款的措施與前面第一條一樣，或以新的單價(jià)和新增工程數(shù)量為依據(jù)，或采用原合同單價(jià)進(jìn)行計(jì)算；3）工程變更價(jià)格的確定，尤其變更涉及的范圍、數(shù)量、內(nèi)容等比較廣時(shí)，總投資將直接受到影響，這就要求在變更通知單中明確變更的相關(guān)費(fèi)用；4）監(jiān)理機(jī)構(gòu)在審查承包商提出的變更價(jià)款的合理時(shí)，可考慮按合同已有的價(jià)格計(jì)算變更合同價(jià)款；如果沒有適用的價(jià)格，可由承包商提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格且經(jīng)審計(jì)部門審核通過方可執(zhí)行；如果合同中有類似變更情況的價(jià)格，可以此作為基礎(chǔ)確定變更價(jià)格和變更合同價(jià)款；還有監(jiān)理機(jī)構(gòu)也應(yīng)就工程變更費(fèi)用及工期的評估情況下業(yè)主、承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)?？傊O(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行變更項(xiàng)目價(jià)款的審核工作。

2.4 審核工程階段的結(jié)算支付控制

根據(jù)目前的規(guī)定，工程結(jié)算支付方式主要有結(jié)算雙方約定的結(jié)算支付方式、或竣工后一次性結(jié)算支付、分段結(jié)算支付、按月結(jié)算支付、保修金結(jié)算支付等方面。具體控制措施為：1）按保修金結(jié)算支付的方式?？砂凑铡督ㄔO(shè)工程施工合同》中規(guī)定的“工程保修金一般為施工合同價(jià)款的3%，業(yè)主在質(zhì)量保修期滿14d內(nèi)，將剩余保修金和利息返還承包商”；2）工程竣工結(jié)算支付。業(yè)主收到竣工結(jié)算及結(jié)算資料后28d無正當(dāng)理由不支付工程竣工結(jié)算價(jià)款，自第29d起要承擔(dān)違約責(zé)任，且根據(jù)承包商同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價(jià)款的利息；而56d內(nèi)仍不支付的，承包商可與業(yè)主協(xié)議將該工程折價(jià)，或就折價(jià)進(jìn)行該工程的合法拍賣。

3 結(jié)語

綜上所述，工程分包管理及造價(jià)控制是一項(xiàng)繁瑣的系統(tǒng)工作，涉及多個過程的造價(jià)控制，每一個階段控制不合理，不規(guī)范，都會或多或少影響總投資效益。這就要求我們在工程分包管理的實(shí)際過程，將工程分包管理作為降低工程成本，提高項(xiàng)目效益的重要措施來看待，并以此進(jìn)行積極尋找適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，從而促使工程項(xiàng)目分包管理逐漸規(guī)范化、有序化、法制化，確保工程質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)有效的造價(jià)控制，實(shí)現(xiàn)工程的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]王斌，高偉. 淺談建筑施工企業(yè)分包管理[J]. 經(jīng)營管理者. 2009（22）

第3篇

關(guān)鍵詞：石化工程；分包；管理

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著國家加大能源和基礎(chǔ)設(shè)施投資，國內(nèi)化工能源建設(shè)得到了空前的發(fā)展機(jī)會，這給了石化工程承包商企業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機(jī)。隨著分包工程政策、法規(guī)的進(jìn)一步健全和完善，建立良好的分包工程運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發(fā)展的必然趨勢。

一、選擇高質(zhì)量分包隊(duì)伍

在分包隊(duì)伍的選擇上,首先要嚴(yán)格履行審批程序,加強(qiáng)分包商的資質(zhì)審查,堅(jiān)持有章有序,規(guī)范操作,不感情用事,不降低審查標(biāo)準(zhǔn),擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄,優(yōu)先選用長期合作的單位,并具備相應(yīng)資質(zhì)和資金墊付能力、信譽(yù)好、綜合能力強(qiáng)等條件,逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理,有序引進(jìn),在選擇分包商之前,充分考慮到分包商的實(shí)際施工能力,對其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進(jìn)展情況、勞動力使用情況,評價(jià)其有沒有能力再承接工程,確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。

嚴(yán)格分包合同控制

為規(guī)范分包行為,降低工程成本,要制定出切合實(shí)際的分包工程管理辦法,使分包工程管理做到有辦法可依。細(xì)化工程分包項(xiàng)目確立、審批流程以及相關(guān)部門的職責(zé)權(quán)限,形成一整套申請、初審、復(fù)核、審批制度流程,規(guī)范工程分包行為,降低分包風(fēng)險(xiǎn)。主要突出分包計(jì)劃、分包招標(biāo)及分包合同管理,著重對分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評價(jià)等方面進(jìn)行規(guī)范。

施工分包合同總體分析在不同的時(shí)期是為了不同的目的，有不同的內(nèi)容。如承包商重點(diǎn)分析的內(nèi)容包括:承包商的主要合同責(zé)任及權(quán)利、工程范圍，業(yè)主的主要責(zé)任和權(quán)利，合同價(jià)格，計(jì)價(jià)方法和價(jià)格補(bǔ)償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責(zé)任，合同變更方式、程序，工程驗(yàn)收方法，索賠規(guī)定及合同解除的條件和程序，爭執(zhí)的解決等。

分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權(quán)利和義務(wù)，進(jìn)行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過程中要遵循以下原則：（1）分包前認(rèn)真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計(jì)量方式、施工方案、預(yù)估工程量、審核計(jì)量、分包中注意的事項(xiàng)以及與其他項(xiàng)目的干擾等，需提前做好分包施工評估和風(fēng)險(xiǎn)評估。（2）慎重選擇分包商：對分包單位要進(jìn)行認(rèn)真審查，特別是公司的法人、安全資質(zhì)、質(zhì)量體系、技術(shù)能力、施工能力、合作關(guān)系、已完工項(xiàng)目、人員數(shù)量、設(shè)備狀況等都進(jìn)行認(rèn)真的評審和調(diào)查，保證分包施工單位有能力完成相應(yīng)的工作內(nèi)容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對相關(guān)施工管理責(zé)任部門進(jìn)行認(rèn)真的合同交底工作，保證現(xiàn)場施工管理人員能夠熟悉分包合同內(nèi)容、明確雙方的責(zé)任范圍。

三、加強(qiáng)對分包商施工過程的控制,嚴(yán)禁以包代管

1、強(qiáng)化分包工程進(jìn)度管理

總包單位的項(xiàng)目部要定期召開會議向分包商下達(dá)月計(jì)劃和周計(jì)劃,制定嚴(yán)格的獎懲制度。分包商根據(jù)下達(dá)的進(jìn)度計(jì)劃安排施工,總包單位的項(xiàng)目部對分包商工程進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督,保證工程進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行。

2、加強(qiáng)分包工程質(zhì)量和安全管理

在質(zhì)量管理方面,嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計(jì)要求對各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查,發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)立即要求分包商限期整改,杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。嚴(yán)格檢查特種操作人員證件,無證和無效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場。對進(jìn)場分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格排查,杜絕出現(xiàn)再分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在安全管理方面,要求分包商必須配備專職的安全人員,要求分包商施工人員勞保佩戴齊全,胸卡統(tǒng)一,各項(xiàng)規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作,杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納人到項(xiàng)目部日常管理、服務(wù)范疇,要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。

3、強(qiáng)化總包單位對分包商的服務(wù)和管理意識

為保證分包工程進(jìn)度,總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源,根據(jù)分包商的施工進(jìn)度,及時(shí)撥付進(jìn)度款,保證資金使用到位。同時(shí),和分包商實(shí)行資源有償共享,互相支持、協(xié)作,共同保證項(xiàng)目順利施工。

4、加強(qiáng)對分包商的考核評價(jià)

項(xiàng)目部每個月要對各分包隊(duì)伍進(jìn)行量化考核評分,對其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊(duì)伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核,要定期對分包商進(jìn)行考核評價(jià),對出現(xiàn)的不合格項(xiàng),依據(jù)分包合同及時(shí)進(jìn)行處理,并做好相應(yīng)考核記錄,及時(shí)通報(bào)分包考核結(jié)果。

5、保障分包商的合法權(quán)益,維持隊(duì)伍穩(wěn)定

總承包單位要踐行與分包商合作共贏,和諧發(fā)展的理念,維護(hù)分包商的合法利益,贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設(shè)置霸王條款,不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求,應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況酌情考慮。

分包隊(duì)伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業(yè),雖分工不同,但性質(zhì)是一樣的。我們有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問題;組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動;在夏季給分包商送清涼,冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進(jìn)彼此之間的感情與溝通,進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)工程建設(shè)順利進(jìn)行之目的。

現(xiàn)行分包商的綜合實(shí)力均不強(qiáng),墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資,以維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定,根據(jù)施工進(jìn)度情況及時(shí)給與撥付分包工程款。

四、重點(diǎn)注意事項(xiàng)

1、分包計(jì)量方式：在工程分包前，需要對分包的項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真分析，并與現(xiàn)場施工管理部門進(jìn)行協(xié)商，找出各項(xiàng)目的合理計(jì)量方式。

2、主材損耗：為保證工程質(zhì)量，大型工程的主要材料由主承包商或業(yè)主指定供應(yīng)，如鋼筋、混凝土等材料費(fèi)用較高，對工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標(biāo)范圍，對超出損耗指標(biāo)最大值部分由分包商承擔(dān)材料費(fèi)用，對分包施工管理恰當(dāng)，主材損耗位于區(qū)間最小值的，適當(dāng)給予成本控制獎勵，以此提高分包商的施工管理積極性，節(jié)約整個工程的施工成本。

3、周轉(zhuǎn)材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉(zhuǎn)材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費(fèi)將該部分材料提供給分包商使用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)分包商在使用的過程中損耗及浪費(fèi)較大。針對這種不合理現(xiàn)象，最后我們采取了租賃供應(yīng)的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價(jià)格進(jìn)行租賃，使用后如分包商不及時(shí)進(jìn)行退庫，將會增加其租賃費(fèi)用，該方式能督促分包商及時(shí)進(jìn)行清理、退庫，提高了周轉(zhuǎn)材料的使用效率，降低了施工成本。

4、建立分包臺賬：對分包工程建立完整的分包臺賬，包括分包商名單庫、分包工程量統(tǒng)計(jì)、分包單價(jià)統(tǒng)計(jì)、分包資金統(tǒng)計(jì)、分包材料消耗統(tǒng)計(jì)等各項(xiàng)臺賬，并與對上結(jié)算臺賬進(jìn)行對比，特別是工程量臺賬和材料消耗臺賬，通過每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析比對，檢查分包管理各環(huán)節(jié)存在的問題，提高管理水平。

結(jié)束語

總之,做好石化工程分包與分包商管理工作,對于提升總承包商核心競爭力,提升總承包管理能力,加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有積極的促進(jìn)作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平,從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。

參考文獻(xiàn)

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[2]韓春景.工程分包與勞務(wù)分包的控制與管理[J].四川建材，2009，(06).