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摘要：2009年銀監(jiān)會(huì)下調(diào)城商行異地市場(chǎng)準(zhǔn)入政策，從而加速了中小銀行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)熱潮。中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)面臨更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，如何生存、發(fā)展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以保證發(fā)展是跨區(qū)域發(fā)展的中小銀行必須解決的迫切問(wèn)題。本文從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易費(fèi)用理論入手，提出中小銀行在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的組織架構(gòu)中，既要實(shí)現(xiàn)垂直向下的部門一體化，也必須相應(yīng)提高分支機(jī)構(gòu)的管理邊界，從而減少內(nèi)部摩擦和交易費(fèi)用，提升效率；通過(guò)比較當(dāng)前的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)，分析中小銀行跨區(qū)域發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，最終提出適合中小銀行跨區(qū)域發(fā)展的組織架構(gòu)與管控模式。

關(guān)鍵詞：中小銀行；組織結(jié)構(gòu)；交易費(fèi)用理論

跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的中小銀行①是指中小銀行突破自身所處城市所轄行政區(qū)域的限制，實(shí)現(xiàn)跨行政區(qū)域的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，目前主要有兩種形式：一種是在本省范圍內(nèi)不同城市間設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，另一種是跨?。▍^(qū)）、直轄市間的發(fā)展。2006年，監(jiān)管部門《城商行異地分支機(jī)構(gòu)管理辦法》，為中小銀行跨區(qū)域發(fā)展提供了制度依據(jù)。2009年監(jiān)管部門調(diào)整了市場(chǎng)準(zhǔn)入政策，放寬和簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)設(shè)立。銀監(jiān)會(huì)也提出中小銀行發(fā)展的四個(gè)方向，即成為全國(guó)性銀行、區(qū)域性銀行、社區(qū)銀行以及專業(yè)化銀行，這為有條件的中小銀行提供了明確的發(fā)展路徑。因此跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為中小銀行發(fā)展的主流模式。至2009年底，實(shí)現(xiàn)跨省經(jīng)營(yíng)和省內(nèi)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的城商行數(shù)量為42家，占城商行總數(shù)量的29%。其中，實(shí)現(xiàn)跨省經(jīng)營(yíng)的城商行數(shù)量為32家，占總數(shù)量的22%②。

中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)面臨著更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，如何生存、發(fā)展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，而如何調(diào)整設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以保證發(fā)展又是所有中小銀行必須迫切解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文引入新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易費(fèi)用理論，針對(duì)中小銀行跨區(qū)域發(fā)展過(guò)程中組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，分析比較主流的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)，最后從降低交易費(fèi)用、提高經(jīng)營(yíng)效率的角度，提出適合中小銀行跨區(qū)域發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。

一、組織結(jié)構(gòu)研究的新視角：交易費(fèi)用理論

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的交易費(fèi)用理論最早由Coase（1937）在《企業(yè)的性質(zhì)》中提出。交易費(fèi)用是指運(yùn)用市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制的成本，它包括兩個(gè)主要內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)貼現(xiàn)價(jià)格以獲得精確的市場(chǎng)信息的成本，以及在市場(chǎng)交易中，交易人之間談判、討價(jià)還價(jià)和履行合同的成本。Coase認(rèn)為，企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以相互替代的資源配置機(jī)制，由于存在有限理性、機(jī)會(huì)主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場(chǎng)交易費(fèi)用高昂，為節(jié)約交易費(fèi)用，企業(yè)作為代替市場(chǎng)的新型交易形式應(yīng)運(yùn)而生，因此交易費(fèi)用決定了企業(yè)的存在，“企業(yè)的顯著特征就是作為價(jià)格機(jī)制的替代物”，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費(fèi)用。Coase還進(jìn)一步分析了市場(chǎng)與企業(yè)的邊界問(wèn)題，他認(rèn)為企業(yè)的規(guī)模會(huì)擴(kuò)張至企業(yè)的內(nèi)部管理組織成本與外部交易成本的均衡點(diǎn)，即“企業(yè)的擴(kuò)大必須達(dá)到這一點(diǎn)，即在企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場(chǎng)完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個(gè)企業(yè)家來(lái)組織這筆交易的成本。”

Williamson（1985）在Coase的基礎(chǔ)上，將交易費(fèi)用理論進(jìn)一步發(fā)展。他認(rèn)為所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都可以看作是一種交易，所有的交易都可以看作是一種契約（contract），并且人是有限理性③（boundedrationality）和機(jī)會(huì)主義④。一項(xiàng)交易由市場(chǎng)組織好還是由科層組織好，取決于交易的生產(chǎn)成本和交易費(fèi)用的綜合考慮。其他條件不變時(shí)，資產(chǎn)專用性⑤程度越高，市場(chǎng)節(jié)約生產(chǎn)成本和交易費(fèi)用的優(yōu)勢(shì)就越不明顯，因此交易就越適合由科層⑥來(lái)組織；反之則反是；處于兩者之間的交易就適合由混合形式（hybrid）來(lái)組織。而科層能夠取代市場(chǎng)，是因?yàn)槠淠苡行Ы档徒灰踪M(fèi)用。與市場(chǎng)制度相比，內(nèi)部交易者通過(guò)機(jī)會(huì)主義傾向以犧牲企業(yè)的整體利益來(lái)滿足私利的能力被削弱，機(jī)會(huì)主義的動(dòng)機(jī)也因之削弱；與內(nèi)部組織相關(guān)的各種活動(dòng)能夠得到有效的監(jiān)督和審核；內(nèi)部組織擁有處理爭(zhēng)端或糾紛的優(yōu)勢(shì)；內(nèi)部組織還可以從各個(gè)方面減輕信息不對(duì)稱的影響。Williamson進(jìn)一步在《市場(chǎng)與層級(jí)組織》一書中，將組織結(jié)構(gòu)分為U型、M型和H型三大類，與U型結(jié)構(gòu)相比，M型結(jié)構(gòu)實(shí)施了更多的向下分權(quán)，與H型結(jié)構(gòu)相比，M型結(jié)構(gòu)實(shí)施了更多的中央調(diào)控，他認(rèn)為從U型→H型→M型⑦的演變過(guò)程是二十世紀(jì)最偉大的組織變革。

二、中小銀行的組織架構(gòu)及其跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題

銀行組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)質(zhì)上是針對(duì)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的自我調(diào)整，美國(guó)銀行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化代表了銀行業(yè)的發(fā)展軌跡，主要分為四個(gè)階段：最初銀行業(yè)務(wù)相對(duì)單一，主要依靠存款推動(dòng)，存款規(guī)模對(duì)于商業(yè)銀行發(fā)展具有決定性作用，而規(guī)模優(yōu)勢(shì)的效應(yīng)使得銀行不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，最終對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模的追求使得總分行制出現(xiàn)；上世紀(jì)70年代，美國(guó)出現(xiàn)金融脫媒，以及不斷推進(jìn)利率市場(chǎng)化，銀行的業(yè)務(wù)模式從以規(guī)模為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)客戶為中心，組織架構(gòu)也由規(guī)模為導(dǎo)向的總分行制向以客戶為中心的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變；客戶金融需求的多樣化引起金融需求的不斷深化，從而使銀行的產(chǎn)品開發(fā)和金融方案設(shè)計(jì)重要性突顯，因此以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制出現(xiàn)；進(jìn)入90年代以后，全球一體化使銀行業(yè)務(wù)全球化，原有的客戶事業(yè)部和產(chǎn)品事業(yè)部下管理半徑太大導(dǎo)致管理效率低下，因此將地區(qū)事業(yè)部和客戶產(chǎn)品事業(yè)部有機(jī)結(jié)合，矩陣式管理架構(gòu)出現(xiàn)。

反觀國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，大致遵循了上述的變化軌跡：總分行制→事業(yè)部制→矩陣式。我國(guó)商業(yè)銀行普遍采用一般意義上的總分行制，目前只有民生銀行采用完全意義上的事業(yè)部制架構(gòu)，其余的商業(yè)銀行只在部分新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品領(lǐng)域，如信用卡、投資銀行、私人銀行等采用事業(yè)部制；真正意義上的矩陣式組織結(jié)構(gòu)在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行還處于摸索階段。

對(duì)于中小商業(yè)銀行而言，普遍采用的是總分支行組織管理架構(gòu)，只是在某些部門的設(shè)置上采用了事業(yè)部制，以及個(gè)別業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用了矩陣式的管理手段。自從2005年上海銀行設(shè)立異地分行以來(lái)，中小銀行在異地開設(shè)分支機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為一種主流發(fā)展模式，但是隨著異地開設(shè)分支機(jī)構(gòu)數(shù)量的增加以及管理半徑的逐漸加大，使得總分行間的管理復(fù)雜性呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，眾多中小商業(yè)銀行實(shí)行總行集權(quán)的總分行管控模式，但隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，這一集權(quán)式的管控模式面臨著如下挑戰(zhàn)：

（一）統(tǒng)一評(píng)審機(jī)構(gòu)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定存在歧議

許多中小銀行只在總行層面設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審機(jī)構(gòu)，實(shí)施項(xiàng)目集中評(píng)審制，異地分支機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目必須由這一評(píng)估機(jī)構(gòu)統(tǒng)一處理。原本這一設(shè)計(jì)的目的在于對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)的有效風(fēng)險(xiǎn)控制，防止分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)以及項(xiàng)目的逆向選擇，但卻無(wú)法保證遠(yuǎn)離企業(yè)所在地的評(píng)審機(jī)構(gòu)對(duì)異地項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)狀況的準(zhǔn)確掌握。由于信息不對(duì)稱，導(dǎo)致評(píng)估機(jī)構(gòu)無(wú)法準(zhǔn)確掌握異地分支機(jī)構(gòu)的貸款項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，最終造成分支機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目難以通過(guò)，業(yè)務(wù)拓展難度加大；另一方面使得業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓出現(xiàn)了逆向選擇，即中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特殊性，使得遠(yuǎn)離該企業(yè)所在地的評(píng)估部門無(wú)法把握其風(fēng)險(xiǎn)，因此中小商業(yè)銀行極力推行的中小企業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)法順利開展，分支機(jī)構(gòu)更多地將目標(biāo)鎖定為大中型企業(yè)。因而，采用這一組織設(shè)計(jì)的中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)常出現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)與評(píng)審機(jī)構(gòu)的矛盾，增加了內(nèi)部交易費(fèi)用；同時(shí)也使得銀行的中小企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略無(wú)法獲得推行。

（二）集權(quán)式管理使得分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展受阻

在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中，由總行充當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃中心，對(duì)于分行的業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)施規(guī)劃指導(dǎo)職能。國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出區(qū)域不平衡的特點(diǎn)，不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)不盡相同，對(duì)身處其中的商業(yè)銀行產(chǎn)生必然的直接影響?？傂谐鲇诮y(tǒng)一考核、計(jì)劃指標(biāo)等因素，對(duì)所有的分支機(jī)構(gòu)采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)果造成業(yè)務(wù)開展難度大、成本高，創(chuàng)造的效益不理想，員工積極性下降；另一方面，沒有充分利用分行的信息優(yōu)勢(shì)，削弱了分支機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)的靈活適應(yīng)性、積極性和主動(dòng)性。

而分支機(jī)構(gòu)提出針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特征的業(yè)務(wù)計(jì)劃，又難以獲得總行的認(rèn)同，需要尋求各種內(nèi)部溝通渠道加以解決，如有些中小銀行的分支機(jī)構(gòu)，會(huì)定期派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人前往總部進(jìn)行溝通，這事實(shí)上增加了銀行總分行間的溝通成本；除此之外，由于實(shí)行集權(quán)式管理，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)變動(dòng)或機(jī)會(huì)時(shí)，分支機(jī)構(gòu)需要向總行層層報(bào)批，難以及時(shí)做出反應(yīng)，耽誤了市場(chǎng)時(shí)機(jī)，使得效率下降。

（三）業(yè)務(wù)條線化管理造成條塊分割、內(nèi)耗嚴(yán)重

有些中小銀行實(shí)行業(yè)務(wù)條線化管理，以加強(qiáng)總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的控制，但是分支機(jī)構(gòu)規(guī)模相對(duì)較小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)，需要依靠整合分行的資源，才能具備與大型銀行相抗衡的能力，這是當(dāng)前中小商業(yè)銀行面臨的市場(chǎng)環(huán)境，是不可回避的劣勢(shì)。若中小商業(yè)銀行過(guò)于強(qiáng)化業(yè)務(wù)條線化管理職能，不僅會(huì)削弱分行資源整合的力度，導(dǎo)致目標(biāo)模糊、條塊分割、組織內(nèi)耗嚴(yán)重，難以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也不利于加大分行的市場(chǎng)開拓力度和銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）難以滿足多元化的客戶要求

中小銀行在未實(shí)施跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)時(shí)，主要采用的是以自我為中心的職能型架構(gòu)，但不同行業(yè)客戶或不同類型企業(yè)客戶的需求也千變?nèi)f化，難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)予以滿足，客戶需求的綜合化和多元化要求銀行為客戶提供更加專業(yè)化和差異化的服務(wù)，要求中小商業(yè)銀行在跨區(qū)域中必須要轉(zhuǎn)向“以客戶為中心、內(nèi)部分工專業(yè)化”的組織架構(gòu)，以應(yīng)對(duì)區(qū)域差別化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。而中小銀行的總部機(jī)構(gòu)雖然初步建立市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系，但對(duì)分行市場(chǎng)營(yíng)銷的整體規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和支持力量仍然比較薄弱，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，無(wú)法及時(shí)采取相應(yīng)的措施以應(yīng)對(duì)分行市場(chǎng)營(yíng)銷中出現(xiàn)的問(wèn)題。

三、小結(jié)

當(dāng)前中小商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，但是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)對(duì)于中小商業(yè)銀行是一個(gè)新的課題：如何既保持對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)的有效管控，同時(shí)保證其快速發(fā)展壯大，又使得總分行機(jī)構(gòu)間溝通順暢、決策效率高，在這二者之間取得平衡，成為考驗(yàn)這些中小商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)智慧的一個(gè)試金石。