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第1篇

全面預(yù)算包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，首先應(yīng)該對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測(cè)，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行中長(zhǎng)期預(yù)算，確定年度預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)制定運(yùn)行完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵(lì)等功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。搭建預(yù)算管理體系，應(yīng)先明確三個(gè)關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預(yù)算科目和計(jì)劃周期。完整的預(yù)算管理體系應(yīng)包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績(jī)考評(píng)體系。

二、針對(duì)不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式

（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)，投資風(fēng)險(xiǎn)較大。此時(shí)的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點(diǎn)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時(shí)的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項(xiàng)目的總支出。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項(xiàng)目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項(xiàng)目預(yù)算規(guī)劃時(shí)，應(yīng)要求項(xiàng)目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進(jìn)度及合同約定的付款方式測(cè)算項(xiàng)目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標(biāo)前期進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)測(cè)算時(shí)，進(jìn)行可行性分析，確定是否參與投標(biāo)。在中標(biāo)之后進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施測(cè)算時(shí)，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險(xiǎn)，確定合理的資金支持總額。

2．增長(zhǎng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)可度以及價(jià)格的接受度，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)依然較大，同時(shí)面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)以及提高市場(chǎng)占有率。處于增長(zhǎng)期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。此時(shí)的預(yù)算管理重點(diǎn)應(yīng)放在健全機(jī)制及提高管理水平的方向。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項(xiàng)目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項(xiàng)目時(shí)，可要求項(xiàng)目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進(jìn)度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項(xiàng)目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本方面，成本控制是這個(gè)階段財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。此時(shí)的企業(yè)應(yīng)該采用以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的日常費(fèi)用預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)可采用零基預(yù)算方法計(jì)算，或在往年的預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。月度或者季度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用。

4．衰退期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自市場(chǎng)份額下降、潛在投資項(xiàng)目不確定性帶來(lái)的現(xiàn)金流量閑置，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時(shí)預(yù)算管理的重點(diǎn)，此時(shí)的預(yù)算管理應(yīng)該以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實(shí)際工作中，此種模式可運(yùn)用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項(xiàng)目預(yù)算管理。在此期間，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算考核，控制資金流出，加強(qiáng)項(xiàng)目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團(tuán)管理控制方式的預(yù)算模式選擇

1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，總部應(yīng)采用統(tǒng)一采購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一對(duì)外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時(shí)的預(yù)算管理模式應(yīng)采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集權(quán)預(yù)算管理模式要求預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應(yīng)具有對(duì)子公司的預(yù)算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃?rùn)?quán)。子公司只具備預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這種預(yù)算管理模式的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃和控制，同時(shí)體現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一。

2．財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差?？偛恐饕獜氖沦Y本運(yùn)作，更關(guān)注子公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。此時(shí)的預(yù)算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績(jī)目標(biāo)為起點(diǎn)，以預(yù)算監(jiān)控為手段，以考核預(yù)算指標(biāo)完成情況為重點(diǎn)的分權(quán)式預(yù)算模式。在這種預(yù)算管理模式下，集團(tuán)總部只強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成，關(guān)注子公司利潤(rùn)完成的真實(shí)性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)編制自身的預(yù)算，制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作。

3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過(guò)程控制，又關(guān)注預(yù)算結(jié)果。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團(tuán)總部的預(yù)算大綱自行編制預(yù)算，最終的預(yù)算審批權(quán)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估權(quán)在集團(tuán)總部。此時(shí)的預(yù)算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢(shì)，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預(yù)算管理模式被大部分企業(yè)集團(tuán)采用。

三、搭建預(yù)算管理信息平臺(tái)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）將資金管理體系與預(yù)算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，通過(guò)年度預(yù)算進(jìn)行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預(yù)算和三個(gè)月滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。通過(guò)加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作，加速企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應(yīng)付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動(dòng)性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購(gòu)體系與預(yù)算管理相結(jié)合，降低采購(gòu)成本

集團(tuán)公司在進(jìn)行物資采購(gòu)時(shí)，應(yīng)利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)，提高與供應(yīng)商的談判和議價(jià)能力，減少采購(gòu)成本和運(yùn)輸費(fèi)用。各子公司或項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工需要提交采購(gòu)預(yù)算，公司整體平衡預(yù)算，進(jìn)行集中采購(gòu)。

（三）將成本控制指標(biāo)通過(guò)預(yù)算進(jìn)行分解，帶來(lái)降本增效的效果

通過(guò)加大費(fèi)用預(yù)算控制，將成本控制目標(biāo)分解到各部門(mén)及若干成本責(zé)任中心，將費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行納入績(jī)效考核目標(biāo)，降低日?？煽爻杀举M(fèi)用。在投資決策前，進(jìn)行必要的項(xiàng)目測(cè)算及可行性論證，編制投資預(yù)算。并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，按照預(yù)算嚴(yán)格控制資金支出，降低企業(yè)未來(lái)成本。

（四）將企業(yè)信息化建設(shè)與預(yù)算管理相結(jié)合，提高預(yù)算管理效率

第2篇

(一)資金使用效率需要進(jìn)一步提升

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)需要對(duì)資金管理進(jìn)行強(qiáng)化，以便將資金的作用最大限度的發(fā)揮出來(lái)。雖然各個(gè)企業(yè)已經(jīng)對(duì)資金使用計(jì)劃以及各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支計(jì)劃進(jìn)行了制定，但是很多企業(yè)卻沒(méi)有嚴(yán)格依據(jù)計(jì)劃來(lái)實(shí)施，這樣計(jì)劃就無(wú)法得到落實(shí)，或者是有較為嚴(yán)重的脫節(jié)問(wèn)題存在于計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行中，企業(yè)只能夠進(jìn)行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發(fā)揮。特別是企業(yè)規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，并且調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，那么就有較大的矛盾存在于企業(yè)資金集中管理需求和多級(jí)法人資金分散之間，對(duì)于企業(yè)掌握資金變動(dòng)情況，上級(jí)公司無(wú)法及時(shí)的了解和掌握，無(wú)法對(duì)零散資金有效調(diào)度，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，會(huì)起到一定程度的制約作用。

(二)采用了較為落后的資金管理手段

很多企業(yè)依然將落后的資金管理手段給應(yīng)用過(guò)來(lái)，這樣企業(yè)的資金使用效率就會(huì)受到影響。特別是集團(tuán)型企業(yè)，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區(qū)域內(nèi)分布，因?yàn)椴捎昧寺浜蟮馁Y金管理手段，而對(duì)資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無(wú)法統(tǒng)一管理資金，這樣資金管理效率就無(wú)法得到保證。分公司如果出現(xiàn)了資金短缺問(wèn)題，其他單位無(wú)法給與及時(shí)援助，只能借助于銀行貸款，那么企業(yè)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用就會(huì)得到增加。

(三)資金流動(dòng)偏重于事后反映

在過(guò)去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動(dòng)，主要是反映和監(jiān)督企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)管理人員希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的收入、成本以及利潤(rùn)等實(shí)時(shí)跟蹤和分析。我們從財(cái)務(wù)管理的角度上來(lái)進(jìn)行分析，資金的主要來(lái)源就是收入和利潤(rùn)，資金的耗費(fèi)則是體現(xiàn)在成本費(fèi)用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結(jié)合事前計(jì)劃、事中監(jiān)督控制以及事后核算等內(nèi)容。

二、改善企業(yè)資金管理問(wèn)題的對(duì)策

(一)提升企業(yè)的資金效益

眾所周知，創(chuàng)造新的利益是企業(yè)資金運(yùn)行的主要目的，那么在企業(yè)資金管理的過(guò)程中，就需要對(duì)企業(yè)資金效益不斷的提升，部分項(xiàng)目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長(zhǎng)時(shí)間的資金，并且存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，那么從資金效益方面來(lái)進(jìn)行分析，選擇的項(xiàng)目應(yīng)該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動(dòng)性，這樣企業(yè)投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)出現(xiàn)，并且企業(yè)資金的流動(dòng)性也可以得到保證，會(huì)促使企業(yè)更好的運(yùn)轉(zhuǎn)。

(二)對(duì)企業(yè)資金的預(yù)算管理進(jìn)行強(qiáng)化

在企業(yè)資金預(yù)算管理中，預(yù)算編制是首先要進(jìn)行的，這個(gè)環(huán)節(jié)比較的重要。企業(yè)需要結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)和具體情況，來(lái)對(duì)資金預(yù)算管理方案初步的制定，然后評(píng)估預(yù)算管理方案，這樣企業(yè)資金管理計(jì)劃就形成了。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，需要逐級(jí)落實(shí)資金預(yù)算管理計(jì)劃，各個(gè)部門(mén)需要嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，避免有超支現(xiàn)象出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了一些特殊情況，需要向企業(yè)高層上報(bào)，獲得批準(zhǔn)之后，財(cái)務(wù)部門(mén)方可以劃撥資金，并且細(xì)心的報(bào)關(guān)相關(guān)的票據(jù)。最后財(cái)務(wù)管理部門(mén)來(lái)分析企業(yè)資金的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)。

(三)對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行成立，對(duì)集中式管理進(jìn)行強(qiáng)化

企業(yè)對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行成立，可以促使企業(yè)的資金合力得到強(qiáng)化，可以更加合理的分配和利用企業(yè)的資金。在企業(yè)資金管理中，結(jié)算中心需要發(fā)揮兩個(gè)方面的作用，一方面是結(jié)算中心管理企業(yè)全部的資金，對(duì)資金管理賬戶統(tǒng)一設(shè)置，這樣企業(yè)方可以明確認(rèn)識(shí)企業(yè)總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個(gè)方面，要避免出現(xiàn)各種舞弊貪污等違法行為，要通過(guò)結(jié)算中心來(lái)進(jìn)行企業(yè)中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的收支，各個(gè)部門(mén)在對(duì)各種結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理時(shí)，需要將相應(yīng)的票據(jù)給提供出來(lái)，結(jié)算中心嚴(yán)格依據(jù)這些票據(jù)來(lái)劃撥資金，避免浪費(fèi)資金，同時(shí)，企業(yè)的資金管理也可以得到強(qiáng)化。

(四)要大力監(jiān)督企業(yè)資金

在資金管理中，非常重要的一個(gè)方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應(yīng)用到資金管理中，以便更好的監(jiān)督資金使用?？梢詫?huì)計(jì)委派制給應(yīng)用過(guò)來(lái)，對(duì)于一些大集團(tuán)公司，總部可以將會(huì)計(jì)委派給分公司，他們除了擔(dān)任會(huì)計(jì)之外，還需要將內(nèi)部審計(jì)的職能給發(fā)揮出來(lái)，要事前控制企業(yè)資金。其次是要對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行強(qiáng)化，企業(yè)結(jié)合具體情況，對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，并且對(duì)制定的內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行完善，有效監(jiān)督企業(yè)的會(huì)計(jì)工作，審核企業(yè)的各項(xiàng)投資決策，更好的監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，這樣企業(yè)資金的使用程序就可以得到規(guī)范。

三、結(jié)束語(yǔ)

第3篇

財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部作為公司資金管理的執(zhí)行部門(mén)，要求實(shí)行公司全方位、全面的資金統(tǒng)一集中管理，遵循“當(dāng)月掛賬，次月付款”的原則，以各部門(mén)為中心，當(dāng)月月底提報(bào)各部門(mén)次月資金使用計(jì)劃。財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的需求，在保證公司人員工資、銀行貸款、稅費(fèi)支出等硬性款項(xiàng)支付不受影響的前提下，合理安排公司資金，實(shí)現(xiàn)公司資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一調(diào)度、合理使用，達(dá)到提高公司資金使用效率，增強(qiáng)公司核心調(diào)控力，實(shí)現(xiàn)提高公司整體經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。

2堅(jiān)持兩個(gè)集中原則

2.1資金存放的集中根據(jù)集團(tuán)總公司內(nèi)控管理的要求，公司資金管理可實(shí)行收支兩條線，一是開(kāi)設(shè)資金收入獨(dú)立核算賬戶，主要包括電費(fèi)收入資金；二是在公司所在地開(kāi)設(shè)資金支付基本賬戶，主要包括支付煤款、材料款、稅費(fèi)繳納等對(duì)公結(jié)算的支付業(yè)務(wù)；三是在財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部設(shè)置POS刷卡機(jī)，用于公司對(duì)個(gè)人支付的業(yè)務(wù)，如支付員工辦公、差旅、招待費(fèi)等零星支出。

2.2管理職能的集中公司的收入賬戶統(tǒng)一由集團(tuán)監(jiān)管，資金使用的權(quán)限由集團(tuán)審批，這樣做一是有利于集團(tuán)通過(guò)對(duì)資金的集中管理和控制，了解所屬單位資金存量和流向，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)貸款規(guī)模及利率水平，降低資金成本。

3資金運(yùn)算與管理的方法

公司在資金運(yùn)算和管理方面，可以選擇重點(diǎn)優(yōu)化資金計(jì)劃支付平臺(tái)的功能，并且開(kāi)發(fā)了員工報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)。例如岱海發(fā)電公司在SAP系統(tǒng)上線的同時(shí)，編制月度資金收支預(yù)算，有計(jì)劃調(diào)配資金，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過(guò)資金支付計(jì)劃的編制充分發(fā)揮資金的整體運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.1主要原則

(1)資金支付平臺(tái)與員工報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)的職能劃分。支付平臺(tái)是作為資金計(jì)劃、審批、支付的操作平臺(tái)，而報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)是費(fèi)用審核、掛賬個(gè)人支付平臺(tái)。支付平臺(tái)與報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)的區(qū)分原則上是報(bào)銷(xiāo)，平臺(tái)主要對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行支付，而資金支付平臺(tái)是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行支付的平臺(tái)。

(2)資金計(jì)劃的充分及必要性。資金支付必須以資金計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行支付申請(qǐng)創(chuàng)建，資金計(jì)劃可作為資金支付的預(yù)算。創(chuàng)建資金支付申請(qǐng)時(shí)如果沒(méi)有資金計(jì)劃，需要先追加資金計(jì)劃。

3.2資金計(jì)劃流程

(1)計(jì)劃提報(bào)時(shí)間點(diǎn)。資金計(jì)劃按月提報(bào)，各業(yè)務(wù)部門(mén)每月25日前將本部門(mén)excel版的資金計(jì)劃提報(bào)至財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部，財(cái)務(wù)部將各部門(mén)資金計(jì)劃分類(lèi)詳細(xì)匯總，然后召開(kāi)月度資金平衡會(huì)，會(huì)議由財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部牽頭，根據(jù)公司資金存量、周轉(zhuǎn)期間、貸款規(guī)模等因素綜合考慮、平衡匯總，并聽(tīng)取各部門(mén)反饋的意見(jiàn)，最終出具公司下月資金計(jì)劃。

(2)計(jì)劃提報(bào)依據(jù)。計(jì)劃提報(bào)主要依據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的應(yīng)付賬款行項(xiàng)目及應(yīng)付暫估行項(xiàng)目；應(yīng)付賬款在系統(tǒng)中的生成源于前端業(yè)務(wù)部門(mén)的相應(yīng)操作完成。首先物資部/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部在貨到、組織驗(yàn)收完成及工程進(jìn)度確認(rèn)的基礎(chǔ)上完成了材料入庫(kù)或服務(wù)確認(rèn)，在材料入庫(kù)和服務(wù)確認(rèn)的基礎(chǔ)上物資部/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部進(jìn)行了三單匹配(采購(gòu)訂單、入庫(kù)單、發(fā)票)，并連同收據(jù)一同交給財(cái)務(wù)人員進(jìn)行應(yīng)付賬款入賬的賬務(wù)處理。因此應(yīng)付賬款的生成，體現(xiàn)了供應(yīng)商貨到/服務(wù)確認(rèn)、驗(yàn)收完成、收到發(fā)票、收到收據(jù)，視同付款條件具備，可以在下月進(jìn)行支付。

(3)計(jì)劃提報(bào)項(xiàng)目及涉及部門(mén)。SAP系統(tǒng)中根據(jù)京能集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部的要求，設(shè)立明細(xì)的支付大類(lèi)及小類(lèi)，每項(xiàng)支付計(jì)劃填報(bào)時(shí)都需要選擇相應(yīng)的類(lèi)別。這些支付項(xiàng)目涉及的部門(mén)包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部、安全生產(chǎn)部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部、燃料供應(yīng)部、物資管理部等，因此需要每月各部門(mén)根據(jù)自己實(shí)際情況在系統(tǒng)中編制下月計(jì)劃或交由其他部門(mén)代為進(jìn)行計(jì)劃編制。

(4)計(jì)劃審批流程。資金計(jì)劃審批流程如下：各部門(mén)提報(bào)部門(mén)負(fù)責(zé)人審核財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核總會(huì)計(jì)師審核財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)匯總平衡集團(tuán)會(huì)計(jì)審核集團(tuán)預(yù)算處主任審核，完成審批后，計(jì)劃生效，可以進(jìn)行相應(yīng)支付。

(5)以前月度及年度的應(yīng)付賬款處理。對(duì)于以前月度及年度的應(yīng)付賬款，需要財(cái)務(wù)部提供清單，然后各部門(mén)進(jìn)行清理，對(duì)于無(wú)須付款的應(yīng)付賬款需要列出并交由財(cái)務(wù)部做賬務(wù)處理，對(duì)于需要支付的應(yīng)付賬款項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況在往后月度中制訂計(jì)劃并進(jìn)行支付。

3.3資金支付流程

(1)正常支付流程。正常支付時(shí)選擇系統(tǒng)中當(dāng)月的支付計(jì)劃，完善付款信息后提交審批。審批流程為：各部門(mén)提報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核使用部門(mén)負(fù)責(zé)人審核打印付款申請(qǐng)單財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核總會(huì)計(jì)師審核分管領(lǐng)導(dǎo)審核總經(jīng)理審核，流程完成后交由財(cái)務(wù)進(jìn)行付款處理。

(2)緊急支付流程。緊急支付流程應(yīng)用于需緊急付款而公司領(lǐng)導(dǎo)出差無(wú)法進(jìn)入系統(tǒng)審批的情況。具體流程為，提交支付申請(qǐng)時(shí)選擇緊急付款流程，審批節(jié)點(diǎn)為各部門(mén)提報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核，使用部門(mén)負(fù)責(zé)人審核財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核，在得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)口頭或郵件等批示后跳過(guò)不在公司的領(lǐng)導(dǎo)，打印付款申請(qǐng)單交至財(cái)務(wù)進(jìn)行付款，待相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)回廠后對(duì)付款申請(qǐng)單進(jìn)行補(bǔ)簽字。

(3)付款申請(qǐng)單打印。付款申請(qǐng)單的打印在使用部門(mén)負(fù)責(zé)人審核完成后將SAP系統(tǒng)內(nèi)的付款單打印出來(lái)，后續(xù)審批流程將由各節(jié)點(diǎn)審批人員簽字審批，這樣做可以大大縮短審批流程的時(shí)間，提高資金支付效率。

4借助資金支付平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金管理功能

4.1實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控在ERP系統(tǒng)的支持下，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)對(duì)全公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)所引起的資金流動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，合理的籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證了資金良性循環(huán)。加強(qiáng)資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時(shí)掌控公司整體資金狀況，合理分配資金，提高資金的使用效率，保證了全公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。充分利用財(cái)務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間數(shù)據(jù)信息的互通，提高管理效率，使資金貫穿于整個(gè)公司業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)。充分利用ERP及時(shí)更新的數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，有限發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

4.2實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理機(jī)制通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)一步使資金預(yù)算體系建立和完善，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況的控制。有效地實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算和平衡功能，根據(jù)分部門(mén)、分項(xiàng)目的資金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司內(nèi)部的資金預(yù)算平衡?？朔艘郧拜^差的支付習(xí)慣，在ERP上線以前，公司慢慢養(yǎng)成了見(jiàn)款即付的支付習(xí)慣，使資金計(jì)劃形同虛設(shè)，ERP很好地解決了此類(lèi)問(wèn)題，沒(méi)有提報(bào)預(yù)算計(jì)劃就不會(huì)生成付款單，進(jìn)而無(wú)法進(jìn)行資金支付，從而使公司的資金預(yù)算管理從申報(bào)、審批、支付實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的完整閉環(huán)管理。

4.3盤(pán)活資金存量，提高資金使用效率財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部根據(jù)次月的資金需求度，根據(jù)現(xiàn)有的存量資金合理分配和調(diào)用，在保證不影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，可以將閑置資金安排提前償還利率較高的銀行貸款，合理調(diào)配貸款規(guī)模，進(jìn)而節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，或?qū)㈤e置資金存入通知存款賬戶，充分利用金融利率的優(yōu)惠政策，取得較高的利息收入，提高公司盈利水平。集團(tuán)通過(guò)資金上的整體調(diào)度，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)，調(diào)劑余缺，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低資金成本，極大程度上解決了集團(tuán)公司普遍存在的資金閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。

4.4實(shí)現(xiàn)了資金信息查詢、預(yù)測(cè)、分析和報(bào)告功能借助ERP系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)掌握各單位賬戶信息，通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行全面的資金信息查詢、資金狀況分析、預(yù)測(cè)和報(bào)告等，在公司資金計(jì)劃平衡匯總完后，可以查詢各個(gè)賬戶的資金余額、歷史使用情況和存貸差額等信息。通過(guò)資金預(yù)測(cè)來(lái)預(yù)計(jì)未來(lái)一段時(shí)間資金的盈余或缺口，并進(jìn)行相應(yīng)的籌資和投資管理；通過(guò)資金占用成本的計(jì)算和分析以及與資金預(yù)算計(jì)劃的對(duì)比分析，有效地監(jiān)督和控制全公司的資金使用狀況。